Interview mit den Chefs von Toll-Collect und Galileo "Ein bisschen Mut muss sein"

Pannen, Streit, Zeitverzug: Das Satellitensystem Galileo und die Lkw-Maut stehen beispielhaft für die Probleme, die bei innovativen Großvorhaben auftreten. Im Doppelinterview sprechen die Chefs des Maut-Konsortiums und von Galileo darüber, wie solche Projekte trotzdem ein Erfolg werden können.


Es brauchte zwei Chefwechsel und 16 Monate Verspätung, um das deutsche Mautsystem doch noch zum Laufen zu bringen - wenn auch vorerst nur in einer einfacheren Variante. Diesen Teilerfolg kann sich Toll-Collect-Geschäftsführer Christoph Bellmer auf die Fahnen schreiben.

Toll-Collect-Chef Bellmer: "Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch"
Monika Saulich

Toll-Collect-Chef Bellmer: "Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch"

Bei Galileo Industries unter Günter Stamerjohanns steht der Beweis der Machbarkeit für das geplante europäische System zur Satelliten-Navigation noch aus. Auch bei diesem Projekt musste der Zeitplan bereits gestreckt werden - aber immerhin geschah das so rechtzeitig, dass keine Termine geplatzt sind.

Technology Review: Herr Stamerjohanns, Herr Bellmer, haben Sie zur Anreise ein Navigationssystem benutzt?

Günter Stamerjohanns: Ja, ich benutze es vor allem zur Umgehung von Staus.

Und das Satelliten-System Galileo wird Ihnen den Weg über die Dörfer noch besser zeigen können?

Stamerjohanns: Das wahrscheinlich nicht. Der entscheidende Unterschied zwischen den Systemen ist weniger die Genauigkeit, sondern die garantierte Verfügbarkeit. Die Amerikaner dulden im Prinzip ja nur, dass wir ihr GPS benutzen. Viele europäische Konzerne bauen inzwischen auf Satellitennavigation, und das setzt natürlich voraus, dass die Nutzung auch langfristig gewährleistet ist. Ich stehe persönlich auf dem Standpunkt, dass Europa auch in diesem Bereich souverän sein sollte.

Technologisch stellt das Projekt nicht sehr hohe Anforderungen - Sie nutzen ja etablierte Technik. Mit welchen Problemen haben Sie dann zu kämpfen?

Stamerjohanns: Die wirklichen Schwierigkeiten entstehen aus der Komplexität des Gesamtsystems: von der Finanzierung bis hin zum Betrieb. Jede beteiligte Nation hat eigene Interessen, die sie gegen die anderen Projektpartner durchzusetzen versucht. Es gibt heftige Differenzen über Kompetenzen und wirtschaftliche Rückflüsse in die Länder, die das Ganze finanzieren, da wird der Umgangston schon mal etwas schrill. Darüber hinaus ist derzeit noch unklar, wie der Routinebetrieb später einmal funktionieren soll und wer was wie nutzen darf.

Das klingt ziemlich aufreibend ...

Stamerjohanns: Was ich beschrieben habe, waren nur die Schwierigkeiten auf politischer Ebene. Dazu kommen die Interessen der Industrie. Galileo Industries hat ja eine Reihe von Anteilseignern, nämlich die wesentlichen Raumfahrtfirmen in Europa, die sich für dieses Projekt zusammengetan haben. Galileo Industries vergibt dann nach der Auftragserteilung durch die ESA die Arbeiten weiter an verschiedene Unterauftragnehmer. Wir befinden uns also in einer Sandwichposition: Unsere Anteilseigner sind einerseits Geldgeber und andererseits gleichzeitig auch Unterauftragnehmer. Richtig kompliziert wird die Lage dadurch, dass einige der Aktionäre sehr harte Wettbewerber sind. Und jetzt müssen Sie sich noch vorstellen, dass diese Anteilseigner später einmal als Konsortium zusammengefasst das ganze System betreiben sollen.

War die Zusammenarbeit von verschiedenen Konzernen nicht auch das große Problem von Toll Collect?

Christoph Bellmer: Schwer zu sagen, was das "große Problem" war. Ich bin ja erst im März 2004 zu Toll Collect gekommen. Zu der Zeit hatte es bereits einen Lernprozess gegeben, der zu einem Wechsel der industriellen Führerschaft geführt hatte. In der Anfangsphase hatte DaimlerChrysler die Leitung für das Projekt übernommen. Aber im Lauf der Entwicklungsjahre veränderte Toll Collect seinen Charakter stark. Irgendwann stand nicht mehr die zur Jahrtausendwende, als Toll Collect ersonnen wurde, so gefeierte Telematik im Vordergrund. Es war jetzt ein IT-Projekt, und in diesem Bereich ist die Telekom zu Hause - sie übernahm folglich die Führerschaft.

Warum hat niemand früher gesehen, dass die gestellten Anforderungen unerfüllbar sind?

Bellmer: Ich kann nur sagen, was wir ab März 2004 anders gemacht haben. Zuerst haben wir dafür gesorgt, dass wir eine sehr offene Kommunikation betreiben, und zwar in Richtung aller Interessengruppen: Öffentlichkeit, Politik, die stark organisierte Transportlobby dieses Landes, die Shareholder, die viel Geld investiert hatten, und natürlich die Mitarbeiter. Wir haben erklärt, was wir tun wollen, und wir haben kontinuierlich Auskunft gegeben, wie es vorangeht. Wir haben für extreme Offenheit gesorgt, auch mit dem Risiko, dass wir Misserfolge sofort transparent machen würden. Wir haben zum Beispiel mit den ersten Bordcomputern für die Lkws einen öffentlichen Test gemacht, von dem niemand sagen konnte, wie er ausgehen würde. Wir hatten die Presse eingeladen, viele haben uns für verrückt gehalten. Diese Offenheit hat auch den Mitarbeitern geholfen, die ein Jahr lang immer zuerst aus der Zeitung erfahren hatten, wie ihr Projekt gerade läuft.

Angenommen, Sie müssten jetzt ein Mautsystem für Pkws installieren: Was würden sie anders machen?

Bellmer: Es stellt einen fundamentalen Systemschritt dar, statt fünfhunderttausend Lkws plötzlich fünfzig Millionen Fahrzeuge aller Art bemauten zu wollen. Dazu sind ein paar grundlegende Innovationen nötig, auch wenn das Grundprinzip gleich ist. Ich würde mir eine sehr genaue Vorstellung davon machen, wie lange man für so etwas braucht, und ich würde mich nicht der Versuchung hingeben, dass das vielleicht irgendwie schneller ginge. Nach dem Neustart hatten wir damals einen detaillierten Zeitplan vorgelegt und gesagt, wir möchten das System bis 2004 in Betrieb nehmen. Ich war nicht gerade entspannt, obwohl ich mir sicher war, dass es zu schaffen ist. Der Zeitplan war sehr eng gesteckt, und wir haben gesagt: "Hier, dies ist unser Programm, das ist sehr ehrgeizig, und wir können nicht versprechen, dass wir es schaffen. Wir tun, was wir können, und wir werden euch sagen, sobald wir in Verzug geraten." Und so würde ich es wieder machen. Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch.

Stamerjohanns: Die Problematik ist bei uns ähnlich. Weil der Aufbau und die Fertigstellung des Gesamtsystems und die nachfolgende Übertragung auf den zukünftigen Konzessionär natürlich vom Validierungsprozess abhängt. Das Einhalten des Zeitplans ist elementar für den späteren Gewinn des Betreiberkonsortiums. Das Galileo-Konzept wurde vor fünf Jahren ersonnen, inzwischen gibt es aber schon wieder neue Begehrlichkeiten, die jenseits der ursprünglichen Planungen liegen, und auch mit denen muss man fertig werden. Wir haben Aktionäre aus fünf verschiedenen Ländern, die wie bereits erwähnt teilweise in heftigem Wettbewerb stehen. In diesem Spannungsfeld arbeitet es sich nicht gerade leicht.

Bellmer: Ich kenne das Problem, bin aber sehr zufrieden mit meinen Shareholdern gewesen. An dem Punkt, als das ganze Projekt auf der Kippe stand, hätte eine buchhalterische Logik gesagt: Nein! So ist es aber bei uns nicht gelaufen. Es hieß: Das machen wir jetzt fertig! Das ist eine bemerkenswerte Haltung, die überhaupt nicht zu der üblichen Wahrnehmung von Dax- 30-Konzernen passt. Und es ist die Voraussetzung, um solche Projekte am Standort Deutschland ins Leben zu rufen. Mit dem Mut, auch mal zu scheitern, und dann zu sagen: Jetzt erst recht.

Aber gab es nicht auch politischen Druck?

Bellmer: Sicher, aber ist es nicht auch bemerkenswert, dass die Politik an dem Projekt festgehalten hat? Die opportunistische Position wäre doch gewesen, das Scheitern zu erklären und mit einer zwanzig Jahre alten Vignettenlösung anzufangen. Beide Seiten sind das höhere Risiko eingegangen.

Warum werden immer wieder Verträge unterschrieben, obwohl die Beteiligten wissen, dass sie nicht eingehalten werden können?

Stamerjohanns: Bei großen Projekten, die sich über fünf oder auch zehn Jahre erstrecken, verändern sich im Laufe der Zeit viele Parameter, und es kostet Zeit und Geld, sie zu berücksichtigen. Das ist ein sehr fließender Prozess: Sie können einen Zeitplan einhalten, wenn Sie bestimmte Anforderungen eines Kunden etwas schwächer gewichten. Das kann man aber nur bis zu einem gewissen Grad machen, dann erhöht sich das Risiko, wenn man zum Beispiel eine Funktionalität nicht hundertmal testet, sondern nur noch fünfmal. Ab einem bestimmten Punkt akzeptiert man entweder steigende Kosten und einen höheren Zeitaufwand, oder man nimmt eventuelle Qualitätsverluste in Kauf. Das macht ja niemand mit bösem Willen.



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