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02. September 2007, 07:08 Uhr

Investor Danaher

Wie man Warren Buffett toppt

Die Danaher Corporation ist eine Übernahmemaschine: Mehr als 400 Unternehmen gehören zum Imperium, fast jeden Monat meldet sie einen neuen Deal - und ist rentabler als Warren Buffets Anlagefirma. Im Interview erklärt Europa-Vorstand Alexander Granderath das Erfolgsrezept.

manager-magazin.de: Was unterscheidet Danaher von Firmenjägern wie zum Beispiel Blackstone oder KKR?

Granderath: Wir denken in längeren Zeiträumen als Private-Equity-Unternehmen. Wir verkaufen Unternehmen äußerst selten, weil wir vor einem Kauf genau analysieren, auf welche Weise der Kandidat unsere strategischen Plattformen verstärken kann. Wir kaufen Unternehmen nicht, um sie nach einigen Jahren weiterzureichen, sondern um deren Wachstum und Profitabilität zu verbessern. Davon profitiert schließlich das gesamte Unternehmen.

mm.de: Viele durch Schulden finanzierte Übernahmen geraten aufgrund anziehender Risikoprämien ins Stocken, dem weltweiten Übernahmeboom droht ein Dämpfer. Ein Problem auch für Danaher?

Granderath: Wir sind auch deshalb nicht mit Private-Equity-Investoren vergleichbar, weil wir nicht auf fremdfinanzierte Übernahmen angewiesen sind. Wir haben genug freie Gelder, um sie für weitere Investitionen einzusetzen: Im vergangenen Jahr betrug der Cashflow 1,5 Milliarden Dollar. Wenn jetzt die Bewertungen und Preise etwas herunterkommen, kommt uns das nur entgegen. Auch Deutschland ist für Danaher ein hochinteressanter Markt.

mm.de: Warum?

Granderath: In Deutschland gibt es viele mittelständische Unternehmen, die herausragende Technologien entwickelt haben und in ihren Bereichen zu den Weltmarktführern zählen. Ein mögliches Zielunternehmen muss vor allem zwei Voraussetzungen erfüllen: Es muss zu einer unserer strategischen Wachstumsplattformen passen, zum Beispiel im Bereich Messtechnik oder Medizintechnik. Zweitens müssen wir überzeugt sein, dass wir die Geschäftsabläufe und den Wert des Unternehmens mit Hilfe unseres "Danaher Business Systems" (DBS) verbessern können.

mm.de: Es heißt, in einem Unternehmen werde jeder Stein umgedreht, sobald Danaher übernimmt. Die neuen Besitzer laufen mit Stoppuhr und farbigem Klebeband durch Produktionshallen und Büros: Jedes Werkzeug, jedes Kopiergerät und jeder Mülleimer bekommen ihren festen Platz. Manager werden in wochenlangen Trainingskursen auf die Firmenphilosophie DBS eingeschworen. Das klingt nicht gerade nach einer freundlichen Übernahme.

Granderath: "Einfache Werkzeuge, starker strategischer Druck"

Granderath: "Einfache Werkzeuge, starker strategischer Druck"

Granderath: Ist es aber. Wir haben schlicht die Erfahrung gemacht, dass DBS funktioniert, und man Unternehmen systematisch verbessern kann, indem man unser Business System anwendet. Es ist übrigens auch kein starres, sondern ein für Veränderungen offenes System, das auf eine ständige, kontinuierliche Verbesserung zielt.

Dieses Prinzip des Kaizen wurde bereits vom Autobauer Toyota erfolgreich angewandt und hat sich auch für Danaher als eine sehr erfolgreiche Unternehmensphilosophie erwiesen. Es wäre fahrlässig, ein funktionierendes System wie DBS in einem neu erworbenen Unternehmen nicht anzuwenden.

mm.de: Nach ständiger Verbesserung zu streben, ist aber nicht unbedingt Ihre exklusive Geschäftsidee. Was macht Danaher anders?

Granderath: Wir sind vor allem konsequent. Wir sind gut darin, die täglichen Abläufe zu verbessern: Es geht dabei oft auch um die einfachen Dinge, die sehr wirkungsvoll sind. Dazu gehört zum Beispiel auch die Organisation des einzelnen Arbeitsplatzes und der richtige Platz für jedes Arbeitsmittel, jedes Werkzeug. Mitarbeiter, die in der Produktionszelle stehen, schätzen diesen Ansatz sehr. Taucht ein Problem auf, organisieren wir zum Beispiel ein einwöchiges Kaizen mit den Beteiligten und knacken die Nuss.

mm.de: Das reicht aus?

Granderath: Es geht nicht nur um das Tagesgeschäft, sondern auch um Strategie. Innerhalb der ersten 100 Tage erstellen wir einen Strategieplan, der benennt, welche Ziele das Unternehmen wann erreichen soll. Das bleibt nicht wolkig oder im Unklaren: Es werden für einen Drei-bis-Fünf-Jahresplan verschiedene "Durchbrüche" definiert, und die Manager investieren bis zu 70 Prozent ihrer Zeit, um diese strategischen Durchbrüche auch zu erreichen. Sie werden permanent daran gemessen. Ich denke, es ist die Mischung aus der Anwendung einfacher, täglicher Werkzeuge und einem starken strategischen Druck, die den Erfolg ausmacht.

mm.de: Und wenn sich das Management mit dieser Arbeitsweise nicht anfreunden kann?

Granderath: Danaher ist nichts für diejenigen, die nichts ändern wollen. Wir setzen auf ständige Veränderung, auf einen ewigen Kreislauf der Optimierung. Dazu gehört auch ein unsentimentales Portfoliomanagement: Wenn Unternehmen oder Mitarbeiter nicht zu uns passen, ist es kein Tabu, sich zu trennen. Aber ob ein Unternehmen passt oder nicht, prüfen wir in der Regel vorher.

mm.de: Im Notfall wird aber das gesamte Management ausgetauscht, falls es Probleme gibt?

Granderath: Wir haben mehr als 40.000 Mitarbeiter weltweit, doch in der Konzernzentrale in Washington arbeiten lediglich rund 40 Menschen. Wir haben gar nicht das Personal, um mal eben in jedes neu erworbene Unternehmen ein komplettes Managementteam hineinzuschicken und das alte Team auszutauschen.

Wir führen die Geschäfte in der Regel mit dem alten Team weiter, das wir aber für eine gewisse Zeit aus dem Unternehmen herausnehmen und rund um den Globus schicken, damit sie das Danaher Business System in unseren Unternehmen kennenlernen. Wir setzen auf Training und Rotation - und darauf, dass die neuen Mitarbeiter DBS verinnerlichen. DBS ist, wenn Sie so wollen, der Gral. Er sorgt dafür, dass die Unternehmen schlanker, schneller und besser werden.

mm.de: DBS sowie der hohe strategische Druck scheinen sich auszuzahlen. Laut "Business Week" ist Danaher "das Konglomerat mit der besten Performance in Amerika". Mit einer durchschnittlichen Jahresrendite von 25 Prozent seit 1988 haben Sie Warren Buffetts Holding Berkshire Hathaway sowie General Electric hinter sich gelassen und eine doppelt so gute Performance gezeigt wie der S&P 500. Kann dieses hohe Wachstumstempo bei einem Jahresumsatz von mittlerweile mehr als zehn Milliarden Euro durchgehalten werden?

Granderath: Das ist unser Ziel. Aus diesem Grund legen wir großen Wert darauf, dass übernommene Unternehmen zu unseren strategischen Plattformen passen, mit ihnen wachsen und Innovationen vorantreiben.

Was Danaher mit Leica Micro vorhat

mm.de: Etwas konkreter, bitte.

Granderath: Nehmen Sie das Unternehmen Hach-Lange, ein führender Hersteller von Geräten zur Wasseranalyse. Wir haben das Berliner Unternehmen Bruno Lange 1998 gekauft und im Jahr 2000 mit Hach Inc., einem starken US-Spieler, fusioniert. Früher war Bruno Lange ein mittelständisches Unternehmen mit einem starken Export, jetzt ist Hach-Lange in allen europäischen Märkten mit eigener Infrastruktur aktiv und Marktführer in der Wasseranalytik. Der Umsatz hat sich verfünffacht, die Mitarbeiterzahl ist gestiegen, wir haben neue Märkte erschlossen.

mm.de: Klingt nach einer erfolgreichen Fusion.

Granderath: Es geht nicht nur um das Zusammenführen von Unternehmen, die sich gegenseitig stärken, sondern auch um permanente Verbesserung und um Innovation. Wir haben für Hach-Lange zum Beispiel früh als strategischen Durchbruch definiert, ein neues Verfahren zur Sauerstoffmessung in Wasser zu entwickeln. Heute bietet Hach-Lange ein optisches Verfahren zur Sauerstoffmessung, das gegenüber dem alten chemischen Verfahren viele Vorteile hat. Das Ziel ist, mit diesem "breakthrough" für 15 bis 20 Prozent Wachstum zu sorgen. Diesen Durchbruch hätte das mittelständische Unternehmen Bruno Lange allein nie geschafft.

mm.de: Den Wetzlarer Mikroskophersteller Leica Microsystems haben sie vor zwei Jahren für 450 Millionen Euro von dem Private-Equity-Unternehmen Permira erworben. Unter den Mitarbeitern entsteht dann rasch der Eindruck, sie würden unter Investoren hin- und hergeschoben.

Granderath: Kurze Zeit nach dem Erwerb von Leica Microsystems haben wir in Australien das Unternehmen Vision Systems erworben mit dem Ziel, Leica zu stärken. Wir kaufen kein Unternehmen, um damit zu pokern, sondern um dessen Potenzial zu heben und Umsatz und Gewinn zu steigern.

mm.de: Wie funktioniert Ihre Plattformstrategie mit deutschen Mitspielern?

Granderath: Der Dentaltechnikhersteller Kavo Dental aus Biberach bildet zum Beispiel gemeinsam mit dem US-Unternehmen Sybron Dental das Herz unserer Dentalplattform. Wir haben mehrere Unternehmen übernommen mit dem Ziel, Kavo und Sybron zu stärken. Zum Beispiel hilft der Erwerb der US-Firma ISI dabei, die Entwicklung der Drei-D-Röntgentechnik in diesem Bereich voranzutreiben.

Die verbesserte Drei-D-Röntgentechnologie ist ebenso ein strategischer Durchbruch für Kavo und Sybron wie die Digitalisierung einer Zahnarztpraxis oder das Ziel, Karies künftig nicht mehr mit dem Bohrer, sondern mit Hilfe eines Saugnapfes und mit Ozon zu behandeln. Wenn wir eine Plattform starten, suchen wir keine Nischenspieler, sondern führende Unternehmen aus. Jede einzelne muss stark genug sein, um Innovationen in ihrem Bereich voranzutreiben.

mm.de: Dennoch investiert Danaher in höchst unterschiedliche Bereiche, zum Beispiel in Medizintechnik, Messtechnik und Industrietechnologie. Auch schlichte Werkzeughersteller wie Craftsman, Chuck und Armstrong gehören zum Firmenimperium. Steigt damit das Risiko, sich zu verzetteln?

Granderath: Für Danaher gibt es keine Randbereiche. Jedes Unternehmen wird einer strategischen Plattform zugeordnet und auf seine Entwicklungsmöglichkeiten hin überprüft. Wir schleppen keine Unternehmen mit, sondern streben nach Verbesserung.

mm.de: In Deutschland werden die meisten Unternehmenskonglomerate wie zum Beispiel Siemens mit einem Abschlag an der Börse gehandelt. Danaher ist dagegen an der Börse inzwischen mehr wert als die Summe seiner einzelnen Unternehmen, vom Konglomeratsabschlag keine Spur. Wie kommt es dazu?

Granderath: Für mich ist dies eine Folge unserer Unternehmensphilosophie. Erfolg stellt sich nicht per Zufall ein, deshalb treiben wir all unsere Unternehmen mithilfe von DBS in einen ewigen Kreislauf der Veränderung und Verbesserung. Innovation bestimmt unsere Zukunft: Indem wir alle Mitarbeiter auf diese Grundhaltung einschwören, sichern wir das Wachstum und die Zukunft des Ganzen.

mm.de: 8000 Mitarbeiter beschäftigt Danaher inzwischen in Deutschland. Wer steht noch auf Ihrer Einkaufsliste?

Granderath: Wir schauen uns einige Unternehmen sehr genau an. Unser Ziel ist, nicht nur in Europa, sondern auch und vor allem in Deutschland zu wachsen.

Das Interview führte Kai Lange

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