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BANKEN Kampf der Kulturen

Die Übernahme durch die Deutsche Bank stößt bei Bankers Trust auf wenig Begeisterung. Mit hohen Prämien versuchen die Aufkäufer, die Leistungsträger zu halten.
aus DER SPIEGEL 5/1999

Das Broadgate Exchange liegt im Hauptgebäude der Londoner Niederlassung von Bankers Trust. Der Wirt hat sich auf die spezielle Klientel eingestellt: In der Herrentoilette, über den Pissoirs, hängen zwei Doppelseiten der »Financial Times« mit den aktuellen Aktienkursen, die Regale sind gefüllt mit Champagner-Flaschen, Marke Moët & Chandon und Duc de Rocher.

Die Geschäfte liefen schon besser, viele Händler sind von Champagner auf Ale und Guinness umgestiegen. Im Herbst drückten die Turbulenzen an den Weltbörsen auf die Stimmung - und dann kamen die Deutschen.

Die Deutsche Bank ist bereit, über 17 Milliarden Mark für die traditionsreiche, aber ziemlich angeschlagene US-Bank hinzulegen. Sie will sich von mindestens 5500 Leuten im Investmentbanking trennen, vor allem in den Handelsabteilungen von Bankers Trust in London und New York. Die Aufsichtsbehörden und die Aktionäre müssen dem Deal noch zustimmen. Und das werden sie nur, wenn die Deutsche Bank sich mit dem Jüdischen Weltkongreß (WJC) einigen kann. Der will die Fusion ablehnen, solange die Ansprüche von NS-Opfern nicht geregelt sind. »Ein Damoklesschwert hängt über uns«, sagt ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank.

Für die Spitzenmanager von Bankers Trust (BT) geht es um viel Geld. Ihr Chef Frank Newman wird bei einer Fusion insgesamt 40 Millionen Dollar kassieren. Die Deutsche Bank hat ihn mit einem stattlichen Betrag von ihrer Offerte überzeugt, zudem profitiert Newman von den BT-Aktien und Optionen, die ihm als Bankchef seit 1996 zugeflossen sind.

Auch Yves de Balmann und Mayo Shattuck, die in Zukunft das Investmentgeschäft leiten sollen, müßten eigentlich nicht mehr arbeiten. Schon Anfang 1998 besaß de Balmann 281 834 BT-Aktien, Shattuck 378 005, die ihnen die Bank zusätzlich zum Gehalt zukommen ließ. Da die Deutsche Bank bereit ist, bei einer Übernahme 93 Dollar pro Aktie zu zahlen, werden sie 26 Millionen beziehungsweise 35 Millionen Dollar kassieren.

Um die Banker weiter zu motivieren, packt die Deutsche Bank ihnen und etwa 200 weiteren Führungskräften insgesamt mindestens 400 Millionen Dollar als Treueprämie obendrauf. »Der Erfolg einer Fusion hängt von den Mitarbeitern ab«, sagt Deutsche-Bank-Sprecher Rolf Breuer. Man müsse ihnen nur ausreichend Anreize zum Bleiben bieten.

Breuer riskiert einen Kulturschock im eigenen Unternehmen. »Auf der einen Seite wird den Leuten das Geld in den Mund gestopft«, klagt Gerhard Renner, Vorstand der Deutschen Angestellten-Gewerkschaft. Auf der anderen Seite wolle die Bank bei den deutschen Angestellten das 13. Monatsgehalt abschaffen. In der laufenden Tarifauseinandersetzung werden die riesigen Gehaltsunterschiede bei der größten Bank Deutschlands zum Thema.

Breuer mag damit zurechtkommen, daß sein Salär als Vorstandssprecher in Höhe von rund zweieinhalb Millionen Mark deutlich niedriger sein wird als das seines neuen Vorstandsmitglieds Newman und auch vieler erfolgreicher Händler. Doch im mittleren Management ist das Verständnis für solche krassen Gehaltsunterschiede eher unterentwickelt - zumal Bankers Trust im vergangenen Jahr einen Verlust auswies.

Zwar hat Newman viel Geld ausgegeben, um die Bedeutung der riskanten Derivatgeschäfte und der Spekulationen in Aktien, Währungen oder Zinsen auf Rechnung der Bank zurückzudrängen, für die Bankers Trust berühmt-berüchtigt war. So kaufte er 1997 für 1,7 Milliarden Dollar die Investmentbank Alex Brown, die auf Aktienemissionen von High-Tech-Werten spezialisiert ist.

Aber im Zentrum von BT, das zeigen nicht zuletzt die immensen Verluste der vergangenen sechs Monate, stehen nach wie vor zweitklassige Geschäfte mit zweitklassigen Kunden. »Wer mit BT Geschäfte macht, muß immer besonders gut aufpassen, daß er nicht über den Tisch gezogen wird«, berichtet der Handelschef einer Bank.

Die meisten Geschäftsbanken, die in das potentiell äußerst lukrative Investmentbanking eingestiegen sind, haben teuer dafür bezahlt. Auch die Deutsche Bank hat schlechte Erfahrungen gemacht: Die Übernahme von Morgan Grenfell wurde zum Fiasko. Nach neun Jahren gliederte die Frankfurter Zentrale den Londoner Ableger schließlich in die eigene Organisation ein.

Diesmal will Breuer es besser machen. »Speed, speed, speed«, lautet seine Vorgabe.

Im Dezember reiste Breuer nach London und New York sowie zu Alex Brown nach Baltimore, um bei den Mitarbeitern für eine gute Zusammenarbeit zu werben. Bei seinen Gesprächen mit der Führungsmannschaft ließ er gelegentlich einfließen, daß er die angelsächsischen Investmentbanker als Alliierte gegen die wenig dynamischen Geschäftsbanker in Deutschland brauche.

An renommierte amerikanische Investmentbanken wie J. P. Morgan oder Morgan Stanley wollte sich die Deutsche Bank nicht heranwagen. An solchen Brocken hätte sie sich nach Breuers Überzeugung verschluckt.

Die Schwäche von BT soll es der Deutschen Bank ermöglichen, die eigene Kultur auch in den Vereinigten Staaten durchzusetzen. Der Name Bankers Trust soll offensichtlich möglichst bald verschwinden, nur Alex Brown bleibt als Markenname für den Aktienhandel bestehen.

Zur Zeit verschicken die Kommunikationsabteilungen beider Banken E-Mails, in denen um Verständnis für die jeweils andere Kultur geworben wird. Die Deutschen seien eher förmlich, während die Amerikaner gern mit den Händen in den Hosentaschen daherkämen, heißt es im Kultur-Knigge der Bank.

Belustigt lasen die BT-Mitarbeiter an ihren Bildschirmen, daß die Deutschen Anspruch auf sechs Wochen Ferien haben, in denen sie möglichst nicht gestört werden wollen. Für die Amerikaner ist es selbstverständlich, auch während des zweiwöchigen Jahresurlaubs immer erreichbar zu sein. »Wie sollen wir mit diesen Leuten gemeinsame Geschäfte durchziehen?« fragt sich ein New Yorker Banker.

Die in diesem Jahr bevorstehende Entlassung vieler tausend Mitarbeiter trägt kaum dazu bei, die Stimmung zu heben. Um möglichst schnell für Klarheit zu sorgen, verbrachte Deutsche-Bank-Vorstand Josef Ackermann, der zusammen mit Newman die Investmentbank führen soll, die ersten zwei Wochen des Jahres in New York.

Seit dem 20. Januar wissen die meisten BT-Mitarbeiter, ob sie noch eine Zukunft im künftigen Finanzkonzern haben. An diesem Tag wurden die Leistungsprämien des vergangenen Jahres bekanntgegeben. Im Devisenhandel, beim Geschäft mit den Emerging Markets, den Schwellenländern, oder im Rentenhandel herrschte in den sonst so lebendigen Handelsräumen betretenes Schweigen.

Die Botschaft ist angekommen: Die Deutsche Bank wird hier nur wenige Leute übernehmen. In den Abteilungen, die für Aktienemissionen, hochverzinsliche Anleihen oder die Fusionsberatung zuständig sind, fielen die Boni dagegen überaus reichlich aus.

Um die Leute an das Unternehmen zu binden, hat die Deutsche Bank sich einen Trick ausgedacht. Sie hat den Anteil, der in BT-Aktien statt in Cash ausgezahlt wird, deutlich erhöht. Die Aktien können erst zum Zeitpunkt der Übernahme eingelöst werden.

»Da wartet eine Menge Geld auf mich«, sagt ein Bankmanager. Er will der Deutschen Bank zumindest bis zum Sommer eine Chance geben. CHRISTOPH PAULY

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