Zur Ausgabe
Artikel 29 / 87
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

LUFTFAHRT Kleine böse Streiche

Die erfolggewohnte Lufthansa steht vor hohen Betriebsverlusten. Der Markt wird kleiner, die Flotte wurde größer.
aus DER SPIEGEL 40/1981

Für Lufthansa-Chef Herbert Culmann, 60, den dienstältesten Airline-Boß der Welt, werden die letzten Jahre im Amt den Glanz alter Zeiten nicht mehr bringen.

»Ein glanzvolles Jahr«, hatte Culmann schon auf der Bilanzpressekonferenz über die Saison 1980 verkündet, »war es nicht.« Denn erstmals waren der einzigen deutschen Linienflug-Gesellschaft dreistellige Millionen-Verluste im Flugverkehr unterlaufen.

Im ersten Halbjahr 1981, so Culmann schon damals, würden die Betriebsverluste der Lufthansa nochmals zwischen 100 und 200 Millionen Mark liegen, denn die Passagierzahlen gingen zurück. Einzig der Verkauf von 22 auf den Restwert abgeschriebenen Kurzstreckenflugzeugen des Typs Boeing 737-130 »City Jet« werde das Unternehmen vor Verlusten retten.

Drei Monate später war klar, daß der Verlust aus dem Linienverkehr bis Juli auf 260 Millionen Mark angewachsen war. Nur die seit Juli wieder etwas besseren Einnahmen gaben Lufthansa-PR-Direktor Franz Cesarz die Hoffnung, daß es »nicht zu einem Unternehmensverlust kommen muß«. Vorstand und Abteilungsbosse ließen Horror-Rundschreiben an die Bediensteten der Firma los.

Von der »schärfsten Krise des Luftverkehrs« berichtete ein Schreiben aus der Top-Etage. Und Vorstandsaspirant Martin Gaebel, Chef der Cockpit-Besatzungen, kündigte den Piloten an, daß die Lufthansa-Flotte schrumpfen werde, weil die »Expansionserwartungen zurückgenommen werden müssen«.

Der Lufthansa-Vorstand, bisher ein Muster an Sachkunde und Geradlinigkeit, dem stets nur Strategisches und nie Profanes zu entlocken gewesen war, griff plötzlich zu kleinen bösen Streichen gegen die Konkurrenz.

Besonders der Linien-Konkurrent KLM aus den Niederlanden und die private Düsseldorfer Charterflug-Gesellschaft LTU bekamen den nervösen Stil der Lufthansa zu spüren.

Die niederländische KLM, nach gut holländischer Kaufmannsart noch auf den letzten Pfennig versessen, hatte sich erlaubt, die Lufthansa bei ihrer Monopol-Strategie zu stören. Die Leute um Culmann nämlich hatten souverän jede innerdeutsche Strecke, auf der nicht mindestens eine 106sitzige Boeing 737-230 wirtschaftlich flog, als uninteressant für den Luftverkehr erklärt.

Dabei hatten die Lufthanseaten es stets verstanden, kleinere Regional-Fluggesellschaften von solchen Strecken fernzuhalten. Doch eines Tages mußten sie erleben, daß die KLM-Tochtergesellschaft NLM von Flughäfen wie Bremen, Hamburg, Saarbrücken und Stuttgart aus Zubringerdienste nach Amsterdam begann, wo die Passagiere Anschluß an das internationale Liniennetz der Mutter KLM fanden.

Die Lufthansa, um ihr gut zahlendes Fernflieger-Publikum besorgt, ließ sich auf einen hartnäckigen Krach mit der KLM ein und kündigte am Ende das gegenseitige Pool-Abkommen mit den Holländern. Dieses Abkommen hatte es jedem Lufthansa- und KLM-Passagier ermöglicht, ohne große Formalitäten und ohne Flugscheinwechsel auf die jeweils andere Linie umzusteigen.

Pool-Abkommen dieser Art sind zwischen sämtlichen Mitgliedsgesellschaften des internationalen Luftfahrt-Kartells Iata üblich und bilden allmählich den einzigen Sinn dieses Kartells. Wer hingegen jetzt auf Lufthansa-Ticket etwa nach London oder Los Angeles fliegt, muß sich einen neuen Flugschein ausstellen lassen, wenn er mit KLM zurückfliegen will. »Solche Maßnahmen«, kommentierte ein Luftfahrt-Fachmann, »ergreift jemand nur, wenn ihm das Wasser am Halse steht.«

Anders und vermutlich wirkungsvoller bekämpft die Lufthansa seit kurzem das Düsseldorfer Bedarfsluftfahrt-Unternehmen LTU, dem im Gegensatz zur Lufthansa-Tochter Condor und der Hapag-Lloyd Flug auch in den jetzt mageren Jahren der Bedarfsflieger-Branche noch Gewinne gelangen.

Der LTU, deren unternehmerischer Kopf Ernst-Jürgen Ahrens vergangenes Jahr an einer Tropenkrankheit gestorben war, wirft die Lufthansa verkappten Linienverkehr vor: Sie fliege nach festen Flugplänen, aber nicht nur mit Reisegruppen oder Großveranstaltern, sondern auch mit vorgebuchten Einzelreisenden.

Prompt stieg die Lufthansa an den Wochenenden auf die preiswerten LTU-Tarife ein -- ohne die von der LTU immerhin noch eingehaltenen Buchungsfristen. Mit einer Boeing 727 verkehrt neuerdings auch die traditionell teure Lufthansa-Tochter Condor ungewohnt billig vom LTU-Luftkreuz Düsseldorf aus in ferne Ferienziele.

Mit Stoßtrupp-Unternehmen solcher Art verdrängt die Vorstandscrew der Lufthansa, daß ihr längst nicht mehr alles nach Plan gelingt, daß auch sie nur so lange perfekt funktionierte, wie auf den Märkten Schönwetter war.

Zu den Schönwetterzeiten hatte sich die Lufthansa für ihre Piloten internationale Spitzengehälter abhandeln lassen und dazu sehr kommode Arbeitszeiten. In ihrem Bestreben, höchste Perfektion in Technik und Service zu bieten, ließ sie den Personalbestand auf 30 000 Leute ansteigen. Auf jeden der 100 Lufthansa-Jets kommen 300 Lufthanseaten. Auf jeden Passagier einer Großraum-Maschine DC-10 kommt mithin ein Lufthansa-Bediensteter.

Technik-Vorstand Reinhardt Abraham senkte das Durchschnittsalter der Lufthansa-Flotte auf die internationale Spitzenposition von fünf Jahren. Mindestens zehn Jahre lang würde die Lufthansa nun ohne Neuanschaffung auskommen.

Finanzchef Klaus Bruchhäuser verpaßte dem Unternehmen so kurze Abschreibungszeiten und so raffinierte Kosten-Zurechnungen, daß er den überteuerten innerdeutschen Verkehr mühelos S.85 für defizitär erklären konnte. Ziel der knallharten Geld- und Modellpolitik: stille Reserven zu schaffen, die sich in schlechten Zeiten aktivieren lassen.

Jetzt, wo das Unternehmen mit echten Defiziten fliegt, passen weder die hohen Personalkosten noch das raffinierte Kostenbild so recht zum Erfolgsimage der Firma. Die Auflösung stiller Reserven rückt nahe, wenn die Passagierzahlen nicht steigen und wenn die in Dollar zu zahlenden Treibstoffkosten nicht sinken.

Der Vorstand reagierte mit halbherziger Rationalisierung: Die Personalkosten sollen auf 98 Prozent des Standes von 1980 zurück. Zwei Airbusse wurden zu ungünstigen Konditionen verchartert, ein Jumbo-Jet wird verspätet abgenommen, ein Airbus ist zum Verkauf freigegeben.

Die Piloten müssen das personalsparende Zweier-Cockpit beim neuen Airbus A 310 sowie einen Einstellungs- und Ausbildungsstopp akzeptieren, wogegen die Deutsche Angestellten-Gewerkschaft streiken will. Zudem sollen die Flugpläne von Condor und Lufthansa enger verzahnt werden. Das Grundproblem, den noch 1981 gewachsenen Flottenpark auf stagnierende Passagierzahlen zurechtzustutzen, ist damit nicht gelöst.

Auch der alte Ausweg, die Gewinne aus den Überweisungen hundertprozentiger Tochtergesellschaften zu holen, ist der Lufthansa versperrt. Die Catering Gesellschaft LSG hat sich an ehrgeizigen Plänen verhoben, ein Schlemmer-Lieferant wie Münchens Käfer oder Hamburgs Michelsen zu werden.

Die in den besten Jahren für 7,8 Millionen Mark Netto-Gewinn gute Condor produziert noch auf Jahre hinaus Verluste: Weil der Ferienflug-Eifer der Deutschen abnimmt, weil ihr ein großer Kunde, die Terramar, durch Konkurs abhanden kam und weil sie sich vor drei Jahren in das aufwendige Personalschema der Lufthansa hatte hineinquälen lassen.

Schon rühren sich in Aufsichtsrat und Vorstand der Lufthansa Leute, die aus der Condor eine reine Betriebsabteilung der Mutter Lufthansa machen wollen, damit das Dilemma nach außen hin nicht mehr so auffalle.

Ersatzweise finden zwischen Lufthansa und der im Charterflug-Verkehr gleichfalls defizitären Schiffahrtsgesellschaft Hapag-Lloyd Erkundungen statt, ob sich nicht eine gemeinsame Charter-Tochter lohne, an der Lufthansa und Hapag-Lloyd sich jeweils zur Hälfte beteiligen.

Ob die Fusion von zwei angeschlagenen Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll ist, darüber brüten die Weisen bei Lufthansa und den Hapag-Lloyd-Banken noch vor sich hin. Höhnte ein Hamburger Unternehmensmakler: »Zwei Kranke ergeben einen Toten.«

Zur Ausgabe
Artikel 29 / 87
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.