Kleine Top-Berater Wie man McKinsey an die Wand spielt

Kleine Unternehmensberater sind für Spezialaufgaben oft besser geeignet als Größen wir McKinsey - so eine Studie des Uni-Professors Dietmar Fink. Im Interview spricht er über die Erfolgsrezepte der "Hidden Champions", Trends und Probleme auf dem Consultingmarkt.


manager-magazin.de: Herr Fink, Klein schlägt Groß - das ist das Ergebnis Ihrer Berater-Studie, die Sie für das manager magazin erstellt haben. Wie erklären Sie das überraschende Resultat?

Beratertester: Dietmar Fink ist Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg und leitet die Deutsche Gesellschaft für Managementforschung

Beratertester: Dietmar Fink ist Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg und leitet die Deutsche Gesellschaft für Managementforschung

Fink: Wir haben 229 Topmanager befragt - darunter 86 Vorstände und Geschäftsführer, die meisten von ihnen aus den 100 größten Unternehmen Deutschlands. Das Ergebnis ist eindeutig: Es gibt kleine Spezialisten, die im Vergleich zu den Champions des Beratungsmarktes - McKinsey, BCG und Roland Berger - zwar relativ unbekannt sind, denen aber im Topmanagement großer Unternehmen in zumindest einem Beratungsbereich eine höhere Kompetenz beigemessen wird als allen drei Champions. In der Logistik ist das zum Beispiel die Münchener Firma Barkawi, im Controlling die Beratungsfirma des Stuttgarter Controllingpapstes Péter Horváth.

mm.de: Was ist das Erfolgsrezept der Hidden Champions?

Fink: Die Hidden Champions, wie wir sie nennen, fokussieren sich fast alle auf eine kleine Nische. Hier haben sie ein überragendes Image. Ein Generalist, der in allen wichtigen Beratungsthemen kompetent auftreten muss, tut sich naturgemäß schwerer, in jedem einzelnen Segment des Marktes ein ähnlich klares Profil zu entwickeln. Die Großen der Branche konzentrieren sich auf das große Geschäft. Bei Strategie, Kostensenkung, Rationalisierung, Geschäftsprozessoptimierung, Sanierung und Restrukturierung sind sie nicht zu schlagen. Die Hidden Champions hingegen sind die heimlichen Helden der Spezialthemen - Business Development etwa, Lieferkettenmanagement oder eben Controlling.

mm.de: Also nehmen die Großen die Kleinen gar nicht ernst?

Fink: Sie sollten es tun - zumindest in ihren Spezialdisziplinen. Jeder der von uns identifizierten Hidden Champions musste sich in seinem Bereich von Führungskräften bewerten lassen, die es gewohnt sind, mit den Champions der Berater zusammenzuarbeiten. Leicht ist es nicht, sich da durchzusetzen. Von den knapp 40 kleineren Beratungsunternehmen, die wir in diesem Jahr in die Studie aufgenommen haben, ist dies nur neun Firmen gelungen. Andererseits muss man aber auch sehen, dass die Hidden Champions im Vergleich zu den Großen der Branche natürlich nur einen sehr kleinen Teil des Marktes bedienen. McKinsey, BCG und Roland Berger werden in diesem Jahr mit sehr guten Wachstumsraten glänzen. Es sind also eher die kleinen Nadelstiche, die die Großen zu spüren bekommen. Keiner der Champions sieht es gerne, wenn er in einem Beratungsbereich nicht auf Platz eins steht.

mm.de: Die Kompetenz, Ideen auch umzusetzen, ist für die Unternehmen Ihrer Studie zufolge eine besonders wichtige Anforderung an einen Berater. Welche Beratung stellt sich am besten darauf ein?

Fink: Hier trauen die von uns befragten Führungskräfte den Hidden Champions eindeutig mehr zu als den Großen der Branche. Ganz oben auf der Liste steht die Frankfurter Beratung TellSell Consulting, die mit einem ungewöhnlichen Beratungsansatz neues Geschäft für ihre Kunden generiert - und zwar nicht auf dem Papier, sondern ganz real mit handfesten Erfolgen. Auf Rang zwei und drei folgen Stern Stewart und Management Engineers. Hier zeigt sich, dass Umsetzung ganz unterschiedliche Dinge meinen kann. Die von Stern Stewart entwickelten wertorientierten Führungssysteme werden in den Projekten der Firma natürlich immer auch umgesetzt - zur Investitionssteuerung, als Anreizsystem et cetera. Um das zu bewerkstelligen, braucht man hochbegabte, finanzwirtschaftlich exzellent ausgebildete Hochschulabsolventen. Bei Management Engineers bedeutet Umsetzung hingegen etwas ganz anderes. Hier wird in das operative Geschäft der Kunden eingegriffen, und dafür sind praxiserfahrene Berater nötig, die wissen, was machbar ist und was nicht, und die zum Teil selbst viele Jahre in der Branche des Kunden gearbeitet haben.

mm.de: Die Konjunktur zieht wieder an und damit wachsen auch die Geschäfte der Consultants. Steht der Beratermarkt vor einer neuen Blütezeit?

Fink: Der Markt der führenden Topmanagementberater wächst in diesem Jahr vielleicht wieder knapp im zweistelligen Bereich, die strukturellen Veränderungen aber bleiben: Die Kunden werden immer anspruchsvoller und professioneller im Umgang mit Beratern. Beauty Contests, Rahmenverträge, professionelle Beratungseinkäufer - all das hat es vor zehn Jahren so noch nicht gegeben. Wir beobachten allerdings auch eine Entwicklung, die die großen Berater freuen dürfte: Der Trend, Großprojekte in immer kleinere Häppchen zu stückeln, scheint vorüberzugehen. Viele Unternehmen gehen wieder dazu über, auch große Budgets in die Hände eines Beraters zu legen.

mm.de: Aber viele Konzerne haben ihre Beraterbudgets in den letzten Jahren zusammengestrichen.

Fink: Die meisten großen Konzerne haben in den letzten drei, vier Jahren ihre Budgets zurückgefahren und auf eine überschaubare Anzahl von Beratern konsolidiert. Für die Berater, die bei diesen Firmen gelistet sind, war das nicht immer mit einem Budgetrückgang verbunden - wer aber ausgelistet wurde, der hat seinen kompletten Umsatz mit dem betreffenden Kunden verloren. Mittlerweile steigen die Budgets allerdings wieder. Bei manch einem Konzern sind sie bereits wieder auf dem alten Niveau angekommen.

mm.de: Sind die großen Beratungsgesellschaften wie McKinsey oder BCG ein Opfer ihres Erfolgs geworden? In den Führungsetagen der Konzerne finden sich immer mehr Ex-Berater. Die wissen, mit wem sie es zu tun haben und lassen sich nichts vormachen.

Fink: Das muss nicht immer ein Nachteil sein. Wenn ein Kunde weiß, wie ein Berater funktioniert, dann fördert das die Professionalität im Umgang miteinander. Das kommt meistens beiden Seiten zugute. Der Berater muss nicht lange erklären, warum manche Dinge nun einmal viel Zeit, Mühe und damit auch Geld kosten, der Kunde seinerseits kann souverän mit dem Berater verhandeln. Schwieriger ist es für einen Berater, wenn Führungskräfte von einem Kunden zum anderen wechseln. Dann kommt er schon mal in Erklärungsnöte, wenn die in Rechnung gestellten Tagessätze miteinander verglichen werden. Die orientieren sich natürlich auch am Gesamtvolumen, das mit einem Kunden abgewickelt wird. Und das kann von Unternehmen zu Unternehmen ganz anders aussehen.

mm.de: Vor allem um die Topklienten rangeln die großen Beratungshäuser. Warum sind die so wichtig?

Fink: Die Budgets, die Deutsche Post, Siemens, Telekom und Co. zu vergeben haben, bewegen sich in Größenordnungen, die in kleineren Firmen nicht einmal annähend erreicht werden. Die gesamten Beraterausgaben erreichen immer dreistellige Millionen-Euro-Beträge, die Volumina einzelner Projekte sind oft zweistellig.

mm.de: Wie gefährlich ist die Abhängigkeit von wenigen Schlüsselmandaten?

Fink: Die zunehmende Konsolidierung der Umsätze auf einzelne Unternehmen ist natürlich mit einem hohen Risiko verbunden. Bricht wirklich einmal ein wichtiger Kunde vollständig weg, kann das einen Berater schnell 10 Prozent des eigenen Geschäfts kosten. Das gilt übrigens nicht nur für die Großen der Branche, auch kleinere Berater konzentrieren sich oft auf wenige Schlüsselkunden - nur die Größenordnungen sind natürlich andere.

mm.de: Die Beziehung Beratungsgesellschaft und Kunde wird immer transparenter. Welche Rolle spielt die Person des einzelnen Beraters noch?

Fink: Beratung ist und bleibt ein People Business. Die allermeisten Klienten haben eine vertrauensvolle Beziehung zu einzelnen Personen. Wenn die das Beratungsunternehmen wechseln, bricht diese Bindung nicht einfach ab. Andererseits sehen es die Abteilungen, die den Beratereinsatz bei großen Konzernen managen, nicht gerne, wenn sich personell etwas Entscheidendes verändert - oft muss sich sowohl das Beratungsunternehmen als auch der einzelne Berater nach einem Wechsel erneut für einen der begehrten Listenplätze qualifizieren. Grundsätzlich laufen solche Wechsel selbst bei Topberatern nach wie vor sehr unprofessionell ab. Anders als bei großen Anwaltskanzleien zum Beispiel, die ihre Mandanten über anstehende Wechselfälle informieren und es ihnen freistellen, ob sie der Kanzlei oder der Person die Treue halten, entbrennt bei Beratern fast immer ein Wettstreit um den Kunden. Die Beratungsfirmen wollen noch ausstehende Kundentermine ihres ehemaligen Mitarbeiters für sich in Anspruch nehmen, der wiederum will den Kunden zum neuen Arbeitgeber hinüberziehen. Das wirft kein sehr gutes Bild auf alle Beteiligten.

mm.de: Die Kunden werden immer globaler, die Berater auch?

Fink: Die Kunden sind viel internationaler als die Beratungsfirmen, obwohl die Großen der Branche natürlich in jedem wirtschaftlich bedeutenden Land Büros haben. Das Problem ist aber, dass fast alle großen Beratungsunternehmen nicht wirklich global gemanagt werden. Grabenkriege zwischen regionalen Bürochefs sind keine Seltenheit. Jeder will zunächst einmal für sein Office das Beste herausholen. Die mangelnde Internationalität fängt häufig schon bei der Rechnungsstellung an: eine einheitliche Fakturierung gelingt nur selten auf Anhieb. Meist will jede nationale Niederlassung separat abrechnen. Die Internationalisierung der eigenen Strukturen ist sicherlich eine der größten Herausforderungen, der sich die Branche momentan gegenübersieht.

Das Interview führte Dietmar Student



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