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»Latente Gefahr«

Opel-Chef Carl-Peter Forster über den schwierigen Umbau seines Konzerns, alte Qualitätssünden und neue strategische Herausforderungen sowie die Frage, welchen Stellenwert das Image einer Automarke beim Konsumenten hat
Von Stefan Aust und Dietmar Hawranek
aus DER SPIEGEL 49/2002

SPIEGEL: Herr Forster, kennen Sie außerhalb Ihres Konzerns jemanden, der einen Opel fährt?

Forster: Ja, natürlich. Ich treffe sogar eine Menge Leute, die gern Opel fahren, auch unter Journalisten. Die Marke hat Sympathien.

SPIEGEL: Wie viel Selbstvertrauen braucht man heutzutage, um sich zu der Marke zu bekennen?

Forster: Das ist keine Frage von Selbstvertrauen. Unsere Autos sind längst um Klassen besser, als ihr Image es vermuten lässt. Image ist so etwas wie das kollektive Gedächtnis. Ich gebe zu: Darin sind aus der Vergangenheit noch einige Opel-Sünden gespeichert. Die schwerste war sicherlich, dass wir in den neunziger Jahren die Qualitätsstandards in den Graben gesetzt haben.

SPIEGEL: Wie konnte es zu den vielen Mängeln und Macken überhaupt kommen?

Forster: Es gab zu Beginn der neunziger Jahre offenbar die Einschätzung, dass die Kunden ein Auto künftig vor allem als reines Transportmittel betrachten, mit dem sie von A nach B kommen. Daraus wurde der Schluss gezogen, dass man nicht mehr so aufwendige Technik benötigt und auch preiswertere Materialien verwenden kann. Aber schon lange bevor ich hier anfing, hatte man die Kehrtwende vollzogen und eine große Initiative gestartet, um die Qualität wieder auf Top-Niveau zu bringen.

SPIEGEL: Warum beschweren sich Opel-Fahrer bei Umfragen dann noch immer über Mängel?

Forster: Weil Autos lange halten. Viele Kunden fahren noch ein älteres Modell. Aber inzwischen ist die Qualität unserer Fahrzeuge nachweisbar gestiegen. Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass seit 1998 die Zahl der Garantiefälle um über 60 Prozent gesunken ist und die Gewährleistungskosten um 27 Prozent zurückgingen. Neben solchen konkreten Zahlen ist aber auch wichtig, wie die Kunden die Qualität eines Autos subjektiv empfinden. Beim neuen Vectra haben wir stark darauf geachtet, dass es nur hochwertige Kunststoffoberflächen gibt, dass die Akustik stimmt, dass die Spaltmaße klein sind und insgesamt ein hochwertigerer Eindruck entsteht.

SPIEGEL: Spaltmaße? Das klingt, als hätten Sie sich VW zum Vorbild genommen, wo diese Fugen, etwa zwischen Motorhaube und Kotflügel, zu einer Art Fetisch wurden?

Forster: VW ist zumindest bei der »gefühlten« Qualität ein Maßstab. Bei der objektiv messbaren wollen wir besser sein als Volkswagen. Kunden und Autotester bescheinigen uns, dass mit dem Vectra ein sehr großer Sprung nach vorn gelungen ist.

SPIEGEL: Bei den Verkaufszahlen zeigt sich das aber noch nicht. Opel verliert weiter Marktanteile. In Deutschland, wo Sie einst bei 17 Prozent lagen, ist der Marktanteil in diesem Jahr auf 10,3 Prozent gefallen.

Forster: Seit Jahresmitte steigt unser Marktanteil konstant wieder an. Wir werden das Jahr 2002 mit knapp elf Prozent abschließen - vor allem durch den neuen Vectra. Natürlich leben wir noch mit einer Fehlentscheidung aus der Vergangenheit: Opel hatte den Diesel-Boom nicht ernst genommen. Man hatte die Dieselkompetenz zum GM-Partner Isuzu verlagert. Da haben wir in Europa was aufzuholen, wie sich bei den Zulassungen zeigt. Bei Benzinfahrzeugen haben wir in Deutschland einen Marktanteil von 12 bis 13 Prozent, beim Diesel nur einen von 6 bis 7 Prozent. Ändern wird sich das aber schon im nächsten Jahr, wenn wir mit drei völlig neuen und einem überarbeiteten Dieselmotor antreten.

SPIEGEL: Mit besserer Qualität und sparsamen Dieselmotoren allein werden Sie Opel nicht aus der Krise führen können. Was bislang fehlt, sind schöne Autos.

Forster: In der Modellpolitik geben wir gerade richtig Gas. Wir investieren zehn Milliarden Euro. Bis 2005 werden wir 20 neue Modelle und Varianten auf den Markt bringen. Wichtig ist, dass wir neben den klassischen Karosserietypen neue Konzepte anbieten. Dabei bewegt uns die Frage: Wie ändern sich die Lebensstile, und welche Autos passen dazu? Die neunziger Jahre waren geprägt von wirtschaftlichem Aufschwung und Technologiegläubigkeit. Die Autos spiegelten das wider. In den nächsten Jahren wird die Wirtschaftsentwicklung jedoch eher seit- als aufwärts gerichtet sein. Die Menschen werden vorsichtiger sein beim Geldausgeben und deshalb ein gutes Auto zu vertretbaren Preisen haben wollen. Das sollte aber dennoch etwas Besonderes bieten, ein spannendes Karosseriekonzept, ein schickes Design.

SPIEGEL: Das klingt nun wie eine Lobrede auf die Modellpolitik von Renault und Peugeot. Die beiden französischen Hersteller bieten Autos, die genau dieser Analyse entspringen, und sind damit erfolgreich, während Opel weniger Autos verkauft als geplant.

Forster: Zum Design muss die Funktionalität hinzukommen - wie etwa beim Innenraumkonzept unseres Zafira. Außerdem: Stückzahlen allein reichen nicht aus. Wichtig ist, wie sie erreicht werden. Opel stellt in diesem Jahr erstmals wieder steigende Deckungsbeiträge pro Fahrzeug fest. Das wirkt sich sehr positiv in unserer Bilanz aus. Einige Mitbewerber arbeiten ganz offen mit so genannten Tageszulassungen. Autos, die kurz zugelassen wurden, werden dann mit sehr hohen Nachlässen als Jungwagen verkauft. Wir meinen, dass eine extreme Rabattpolitik auf Dauer das Image einer Marke gefährdet. Das will ich so nicht mitmachen.

SPIEGEL: Man kann auch sagen: Die Fabriken von Renault und Peugeot sind so produktiv, dass die Firmen es sich leisten können, hohe Rabatte zu geben. Beide fahren dennoch ordentliche Gewinne ein.

Forster: Allerdings liegt in Frankreich das Bruttolohn- und -gehaltsniveau nun auch um bis zu 30 Prozent unter dem Deutschlands. Selbst wenn man annimmt, dass nicht die gesamte Belegschaft in Frankreich arbeitet und die Personalkosten rund 25 Prozent der Gesamtkosten eines Fahrzeugs ausmachen, dann ergibt sich daraus noch immer ein Kostennachteil für Opel mit Stammsitz in Deutschland von drei bis vier Prozent. Das heißt: Wir müssen, wie auch andere deutsche Hersteller, entsprechend sorgfältiger kalkulieren, um das auszugleichen.

SPIEGEL: Die Antwort Ihres Konkurrenten VW: Er steigt mit dem Phaeton in die Oberklasse ein, um das Image der gesamten Marke anzuheben und höhere Preise auch für Golf und Polo zu rechtfertigen. Glauben Sie, dass diese Rechnung aufgeht?

Forster: Dahinter steckt die gleiche Logik wie bei unserem Opel Speedster, einer Art Motorrad auf vier Rädern. Mit diesem kompromisslosen Wagen verlieren wir kein Geld, aber zugegeben: Wir gewinnen auch keins. Er ist allerdings ein wichtiger Imageträger. Der Speedster wird getestet, er begeistert, er steht beim Händler und beweist, dass Opel auch ein derart sportliches Spaßgerät bauen kann. Der Phaeton kann für VW nach meiner Einschätzung eine ähnliche Funktion haben mit positivem Effekt für die ganze Marke.

SPIEGEL: VW will sich höher positionieren. Mercedes-Benz und BMW drängen mit A-Klasse, Smart oder Mini ins Massengeschäft. Bleibt da für Opel in Zukunft nur noch die Rolle des deutschen Rivalen der billigeren Japaner und Koreaner?

Forster: Nein - aber es ist eine latente Gefahr. Die einen kommen von oben, die Franzosen kommen von schräg unten, und dann gibt es da noch die VW und Fords. Aber auch wir haben klare Vorteile. Die Premiumhersteller verdienen nach Einschätzung vieler Experten mit kaum einem der kleinen Modelle auch nur einen Cent. Da fehlt die nötige Stückzahl. Von einem Mini werden in einem Spitzenjahr vermutlich 150 000 Stück verkauft. Jede unserer Modellreihen läuft mit mindestens 300 000 Einheiten. Gemeinsam mit unserem Joint-Venture-Partner Fiat entwickeln wir jetzt eine Komponentenmatrix für den neuen Corsa. Da reden wir über eine Million Fahrzeuge im Jahr. Das bringt gewaltige Kosteneinsparungen.

SPIEGEL: Die Opel-Mutter General Motors (GM) hält bislang 20 Prozent an Fiat. Die Not leidenden Italiener können laut Vertrag 2004 die komplette Firma an GM abgeben. Angeblich freuen sich die Italiener schon auf eine Fusion mit Opel. Chef wäre ein Italiener, und wenn man Werke schließen müsste, dann natürlich in Deutschland.

Forster: Wenn ich auf Sizilien säße, würde ich das natürlich auch so sehen. Aber Europa besteht nicht nur aus Sizilien. Insofern ist das nur eine ganz spezielle Sicht. Tatsächlich erschiene es mir wenig sinnvoll, Fiat mit Opel zu fusionieren. Wenn Fiat tatsächlich die Anteile an GM verkauft, wäre eine andere Lösung sehr viel wahrscheinlicher: Fiat würde eine Marke im Konzern, wie es schon Opel, die Schwestermarke Vauxhall in England, Saab in Schweden und Daewoo in Südkorea sind. Wir entwickeln im Joint Venture mit Fiat bereits gemeinsam Motoren und Getriebe und haben unsere Einkaufsabteilungen verschmolzen. Diese Zusammenarbeit würden wir dann noch intensivieren.

SPIEGEL: Opel-Betriebsräte haben heftigen Widerstand angekündigt, wenn GM bereits jetzt Fiat übernähme und in der Folge vor allem in Deutschland Arbeitsplätze bedroht wären.

Forster: Vor allem gegen Letzteres wehren sich unsere Arbeitnehmer, was ja verständlich ist. Jedes Unternehmen sollte sich zunächst mal selbst sanieren. Wir bei Opel machen das gerade mit unserem erfolgreichen Programm »Olympia«, mit dem wir bereits vorhandene Überkapazitäten sowie 2500 Stellen sozialverträglich abgebaut haben. Wir haben in Rüsselsheim ein neues Werk erstellt, das derzeit als die produktivste und modernste Autofabrik Europas gilt. Wir haben unsere Qualität in Ordnung gebracht und neue Modellvarianten entwickelt, um auf dem Markt wieder zu punkten. Fiat muss erst seine Hausaufgaben erledigen. Man kann ein Unternehmen nicht dadurch sanieren, dass man es mit einem anderen fusioniert.

SPIEGEL: Als General Motors sich vor zwei Jahren an Fiat beteiligte, haben Opel-Vorstände dies erst am Tag der Pressekonferenz erfahren. Wie läuft es jetzt? Werden Sie einbezogen in die Gespräche?

Forster: Es finden im Moment ja gar keine statt - Fiat kann seine Verkaufsoption erst 2004 ziehen. Aber grundsätzlich habe ich mich immer einbezogen gefühlt in die für Opel relevanten Entscheidungsprozesse und sehe keinen Grund, weshalb dies an Opel vorbeigehen sollte.

SPIEGEL: Der Opel-Chef ist zwar Vorstandsvorsitzender einer Aktiengesellschaft, wurde von der GM-Zentrale aber oft wie ein kleiner Vertriebsleiter in Übersee behandelt. Wie weit regieren die Amerikaner derzeit in Ihr Geschäft rein?

Forster: Die Freiheiten, die ich brauche, habe ich. Es wäre auch zu leicht zu sagen: Es war der amerikanische Anteilseigner, der uns eine falsche Modellpolitik aufgezwungen hat. Nach meiner Kenntnis waren an den meisten Entscheidungen immer auch deutsche Manager von Opel beteiligt.

SPIEGEL: US-Konzerne orientieren sich an Quartalsergebnissen. Wenn die nicht stimmen, werden gern die Investitionen zusammengestrichen. So kann man am schnellsten Milliarden sparen. Droht eine solche Politik auch Opel, wenn Sie nicht

kurzfristig in die Gewinnzone kommen?

Forster: Nein, die Gefahr sehe ich bei uns nicht. Wir haben ein ordentliches Investitionsbudget zur Verfügung. Das wird auch nicht beliebig runtergeschnitten - sonst wäre Opel nicht mein Unternehmen. Man kann eine Marke nur nach vorn bringen, wenn man genügend in neue Modelle investiert. Und das machen wir gerade.

SPIEGEL: Aber die Geduld der Mutter in Detroit ist nicht grenzenlos. Wann müssen Sie wieder Gewinne erzielen?

Forster: Wir werden in diesem Jahr den Verlust bereits erheblich reduzieren und wollen Ende nächsten Jahres wieder schwarze Zahlen erwirtschaften.

SPIEGEL: Sie logieren auch im zweiten Jahr bei Opel noch in einem Hotel und fliegen am Wochenende zu Ihrer Familie nach München. Deutet dies darauf hin, dass Sie noch unsicher sind, wie lange Sie den Chefposten in Rüsselsheim besetzen dürfen oder wollen?

Forster: Ganz und gar nicht. Als ich hier antrat, war meine Frau schwanger. In der Situation konnten wir erst mal nicht umziehen. Während dieser Zeit hat sich herausgestellt, dass ich in der Woche meist unterwegs bin, zu den Werken, nach Berlin, Zürich oder in die USA. Im Durchschnitt bin ich zwei Abende hier, und an denen komme ich selten vor 23 Uhr nach Hause. Da ist es für die Familie besser, sie bleibt in vertrauter Umgebung und ich pendle. Wenn ich am Montagmorgen in den Flieger steige, sehe ich übrigens jede Woche meist die gleichen Gesichter: Menschen, die zwischen Wohnort und Arbeitsplatz pendeln. Das scheint mittlerweile ein Lebenskonzept für viele zu sein.

SPIEGEL: Herr Forster, wie danken Ihnen für dieses Gespräch.

* Stefan Aust und Dietmar Hawranek in der Firmenzentrale inRüsselsheim.

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