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»Mit Gewalt ist der Bulle nicht zu melken«

aus DER SPIEGEL 47/1971

SPIEGEL: Herr Ulrich, die deutschen Unternehmer sind pessimistisch. Meldungen über Kurzarbeit, Entlassungen und Stillegungen häufen sich, darüber hinaus gab es noch nie ein so großes Revirement in den Vorständen kleiner und größerer Unternehmen, angefangen von der Maschinenfabrik Weingarten bis hin zum Volkswagenkonzern, dessen Generaldirektor Kurt Lotz unlängst seinen Hut nehmen mußte. Jüngstes Ereignis: das überraschende Ausscheiden von Verkaufschef Paul Hahnemann bei BMW. Führen Sie die Manager-Baisse darauf zurück. daß die Repräsentanten in den Unternehmensspitzen weniger leisten als ehedem?

ULRICH: Das kann man sicherlich nicht sagen. Ich glaube aber, daß in schwierigeren Zeiten auch die Auslese schärfer sein muß. Die Manager unterliegen bei den veränderten Ansprüchen der heutigen wirtschaftlichen Entwicklung einer um so härteren Bewährungsprobe. Das gilt allgemein gesprochen. Zu den einzelnen Fällen kann ich mich nicht äußern.

SPIEGEL: Werden folglich noch weitere Spitzen-Manager ihren Job verlieren?

ULRICH: Das würde ich bejahen. In den letzten 20 Jahren wurde die Führung eines Unternehmens immer schwieriger und durch den sich verschärfenden Wettbewerb komplizierter. Die Kostenbelastung steigt sprunghaft an. Andererseits sind die Unternehmen durchweg nicht in der Lage, diese Kosten voll auf die Preise abzuwälzen. Die wachsende Konkurrenz auf dem Binnenmarkt und der immer schärfere Wettbewerb im Export machen das unmöglich. Dazu kommen strukturelle Veränderungen in der Technologie sowie im Markt und oft schnellere Wechsel im geschäftlichen Klima, das nicht aus dem ewigen Boom besteht. Dem sind manche Manager, die früher erfolgreich waren, nicht gewachsen.

SPIEGEL: Wir kommen also jetzt in Deutschland zu dem amerikanischen Prinzip des hire and fire, des Anheuerns und Feuerns auch der Führungsspitze?

ULRICH: So weit möchte ich nicht gehen, in solchem Maße ist ja glücklicherweise der Amerikanisierungs-Prozeß bei uns noch nicht fortgeschritten. Aber sicher müssen wir nüchterner und anspruchsvoller werden, was die Tätigkeit der Manager betrifft. Wir werden auch -- so unfreundlich das klingt -- in Zukunft auf Personen weniger Rücksicht nehmen müssen als auf die harten Gegebenheiten des Geschäfts.

SPIEGEL: Herr Ulrich, bislang wurde ein Versagen des Vorstands in der Regel zu spät entdeckt, nämlich erst dann, wenn das Unternehmen schon tief in der Krise steckte.

ULRICH: Ich will das einmal auf die Formel bringen: Vielfach wurden die Versager nicht richtig gesehen, und

* Mit Richard Rickelmann und Joachim Feyerabend.

manchmal sind sie dann noch zu günstig abgefunden worden.

SPIEGEL: Haben dabei nicht auch die Aufsichtsräte versagt?

ULRICH: Das ist ein hartes Wort. Die Aufsichtsräte haben -- wie ich glaube -- in vielen Fällen zu den Managern zuviel Vertrauen gehabt. Das ist insofern verständlich, als diese Manager oft Persönlichkeiten waren, die in den vergangenen Jahren sehr große Erfolge hatten. Aber die Zeiten haben sich geändert: Erfolge sind eben heute schwieriger und erfordern ein anderes Naturell als vor zehn oder 20 Jahren. SPIEGEL: Was für ein Naturell? ULRICH: In der Zeit der Wiederaufbauphase und noch danach konnten wir den hemdsärmeligen Wirtschaftswunder-Manager gut gebrauchen und Männer, die stark zu improvisieren verstanden. Heute kann man ein Unternehmen nicht mehr mit Improvisation und Naturtalent leiten, sondern die Führung erfordert eine nahezu wissenschaftliche Bearbeitung und Beurteilung der wirtschaftlichen Tatbestände.

SPIEGEL: Also befinden wir uns in der Industrie an einer deutlichen Wendemarke. Der Nachholbedarf und das damit verbundene einfache Geschäft sind vorbei. Erfolg ist nicht mehr die zwangsläufige Folge vom Management schlechthin.

ULRICH: Mit Vitalität allein ist heute nichts mehr zu machen, es wird ein mehr sophisticated ausgeprägter Typ verlangt. Sagen wir es mit einem schönen Berliner Sprichwort: Mit Gewalt ist der Bulle nicht zu melken. Ich bin der Meinung, daß wir mit der hinter uns liegenden Phase -- vielleicht wurde sie schon vor einem oder zwei Jahren abgeschlossen -- einen neuen Abschnitt begonnen haben, in dem neue Anforderungen an die Manager gestellt werden. Wir brauchen keine »besseren« Manager, sondern die Manager müssen jetzt andere Fähigkeiten entwickeln und Methoden anwenden. Entweder sie können das, oder sie können es nicht. Wenn nicht, sollte man schneller als bisher daraus die Konsequenzen ziehen.

SPIEGEL: Reicht unter solchen Aspekten die derzeitige Ausbildung der Manager in den Unternehmen und auf den Busineß-Schulen überhaupt aus?

ULRICH: Nur zum Teil. Ich glaube, daß beispielsweise die Business-School nach dem amerikanischen Prinzip den Teilnehmern niemals beibringen kann, wie man ein Unternehmen leitet. Man kann keinem Busineß einflößen wie mit dem Nürnberger Trichter. Auf solchen Schulen lernen die jungen Führungskräfte lediglich, worauf sie als Manager achten müssen. Den Rest muß die Praxis bringen. Andererseits reicht die Praxis allein, ohne zeitgemäße Ergänzung mit methodischem Wissen und Kenntnis moderner Führungsweise auch nicht aus. Hier heißt es für viele umlernen.

SPIEGEL: Dann müssen aber gleichzeitig auch die Aufsichtsräte umdenken?

ULRICH: Sie müssen sich noch sehr viel genauer als bisher vom Vorstand unterrichten lassen und dürfen nicht mit übergroßem Vertrauen ihr Kontrollamt ausüben. Sie müssen erhöhte Anforderungen stellen, sowohl an die Berichterstattung der Manager als auch an die eigene Prüfung.

SPIEGEL: Aber kann das beispielsweise ein Bankier wie Sie, der gleichzeitig mehreren Aufsichtsräten angehört?

ULRICH: Das ist eine Frage der Organisation und der Arbeit. Ich bin überzeugt, daß es Bankiers und andere Leute gibt, die mehrere Aufsichtsratsmandate haben und das hervorragend machen. Daß es aber auch andere Aufsichtsratsmitglieder gibt, die nur ein einziges Mandat haben und dennoch die Voraussetzungen dafür nicht mitbringen, das glaube ich auch. Sie müssen natürlich berücksichtigen, daß eine Tätigkeit in mehreren Räten nicht nur mehr Arbeit bedeutet, sondern auch mehr Erkenntnis und Erfahrung.

SPIEGEL: Dennoch ist ein Bankier doch wohl überfordert, wenn er von einer Branche in die andere springen muß und das gleich zehnmal, weil er in Deutschland in zehn Aufsichtsräten gleichzeitig sitzen darf. Hauptberuflich ist er ja immerhin außerdem Bankier. ULRICH: Als Bankiers sind wir aber nun einmal sozusagen berufliche »Branchenspringer«, ob wir mit den Kunden aus den verschiedenen Wirtschaftszweigen über Kredite verhandeln oder ob wir ihren Aufsichtsräten angehören. Ich meine, daß uns gerade diese Vielschichtigkeit ein sehr nützliches Handwerkszeug und eine Quelle von Anregungen und Überlegungen ist. Gerade in den letzten 14 Tagen hatte ich eine Anzahl von Aufsichtsratssitzungen hintereinander, und das in ganz verschiedenen Branchen. Von Sitzung zu Sitzung vermittelte mir das ein klareres Allgemeinbild der wirtschaftlichen Lage und mehr Möglichkeiten, auf wunde Punkte aufmerksam zu machen.

SPIEGEL: Gerade bei der Deutschen Bank aber sind doch in der jüngsten Vergangenheit einige Fälle von Versagen bei der Aufsichtspflicht vorgekommen, nehmen wir die Maschinenfabrik Schiess, die Besteckschmiede WMF oder die Maschinenfabrik Weingarten. Die krisenhaften Zuspitzungen in diesen Unternehmen wurden jeweils zu spät entdeckt.

ULRICH: Daß die Deutsche Bank in diesem Zusammenhang häufiger genannt wird, ergibt sich allein schon aus der Statistik. Verhältnismäßig viele Aufsichtsratsmandate werden durch unsere Vorstandsmitglieder und Direktoren ausgeübt, darunter zahlreiche Vorsitzmandate. Man muß, glaube ich, jeden Fall einzeln analysieren, ehe man ein Gesamturteil fällt und behauptet, die Deutsche Bank habe versagt. Stellen Sie dem noch mal gegenüber, in wie vielen Fällen die Deutsche Bank in Aufsichtsräten vertreten ist und an erfolgreichen Entwicklungen maßgeblich mitgewirkt hat.

SPIEGEL: Sie meinen, man müsse die Einzelfälle untersuchen. Analysieren Sie doch beispielsweise den Fall Schiess und die Krise der Schokoladenfabrik Stollwerck

ULRICH: Um ein bißchen zu katalogisieren: Bei beiden war die ungünstige Entwicklung nicht nur konjunkturell. sondern auch strukturell bedingt. ich gebe jedoch zu, hier haben nach meinem Eindruck auch die Aufsichtsräte den Vorständen zuviel Vertrauen geschenkt. Und der Vorstand hat in beiden Fällen -- es ist nicht meine Aufgabe, im einzelnen darüber zu rechten -- dem Aufsichtsrat seinerzeit nicht das richtige Bild vermittelt.

SPIEGEL: Also haben doch die Aufsichtsräte nicht aufgepaßt.

ULRICH: Sie müssen das System des deutschen Aktienrechts berücksichtigen. Danach beruft der Aufsichtsrat den Vorstand, beaufsichtigt ihn und berät ihn. Das kann aber nicht in der Weise geschehen, daß der Aufsichtsrat sich wie der Vorstand um die einzelnen Geschäfte kümmert und sie alle kennt. Der Vorstand muß selbständig die Geschäfte führen. Das entspricht dem Sinn unseres Aktiengesetzes, und der Aufsichtsrat muß sich grundsätzlich in seiner Kontrolle auf die Berichterstattung des Vorstandes und des Bilanzprüfers stützen.

SPIEGEL: Müßte man nicht, um die offenkundigen Risiken zu mindern, die Zahl der Mandate auf weniger als zehn begrenzen?

ULRICH: Dadurch kommt man nicht zu dem gewünschten Ergebnis. Ich bin überzeugt, daß die bisherige Begrenzung auf

zehn Mandate für einen versierten Mann, der sich seiner Arbeit verantwortungsbewußt widmet, durchaus genügt. Wenn er natürlich das Pech hat, bei allen zehn Unternehmen großen wirtschaftlichen oder personellen Schwierigkeiten zu begegnen, muß er das eine oder andere Mandat abgeben. Zehn Problem-Mandate kann keiner verkraften.

SPIEGEL: Bei der wirtschaftlichen Verflechtung und den vielfältigen Eigeninteressen der Großbanken aber treten doch wohl Kollisionen auf, die das einzelne Mitglied des Aufsichtsrats belasten?

ULRICH: Interessengegensätze können in vielen Situationen des wirtschaftlichen Lebens auftreten. In Konfliktlagen muß man auf Neutralität oder fairen Ausgleich bedacht sein. Für große Unternehmen werden als Aufsichtsratsmitglieder gern Persönlichkeiten genommen, die große Verbindungen und Erfahrung allgemeiner Art haben. Sie können dem Unternehmen geschäftliche Anregungen geben und wichtige Anknüpfungspunkte vermitteln. Das erscheint den meisten wichtiger als theoretische Kollisionsmöglichkeiten.

SPIEGEL: Demnach wären Kleinaktionäre als Aufsichtsratsmitglieder ungeeignet. Jedenfalls gibt es so gut wie keine Kleinaktionäre. die in Aufsichtsräten irgendwelcher Konzerne sitzen.

ULRICH: Das ist ein Thema, das ich in der letzten Daimler-Benz-Hauptversammlung auch mit den Aktionären diskutiert habe. Was heißt eigentlich Kleinaktionärs-Vertreter? Wir als Bankiers fühlen uns als Vertreter aller, auch der kleinen Anteilseigner. Nehmen wir zum Beispiel Mannesmann. Dort fühle ich mich im Aufsichtsrat doch als Vertreter der Kleinaktionäre. Großaktionäre gibt es auch gar nicht. Ich selber habe bisher einige Mannesmann-Aktien besessen, die ich allerdings wieder verkauft habe, damit mir nicht irgendwer sagt, du hast Mannesmann-Aktien gekauft oder verkauft, nur weil du Insider-Informationen hattest. So gesehen bin ich oder war ich doch auch selbst ein Kleinaktionär.

SPIEGEL: So gesehen. Immerhin trifft die Banken der Vorwurf, daß ihre Vertreter in den Aufsichtsräten mehr die eigene Politik betreiben denn die Interessen der kleinen Anteilseigner oder der betroffenen Unternehmen.

ULRICH: Das muß ich entschieden bestreiten. Ich kann nur sagen, daß es unser Bestreben ist, das objektiv Beste zu tun und eigensüchtige Machenschaften unter allen Umständen zu unterbinden. Der Vertreter einer Bank muß doch, gerade im Hinblick auf die Kritik, die Sie vorgebracht haben, alles tun, damit das Unternehmen floriert und er sich nicht dem Vorwurf aussetzt, ein Versager zu sein.

SPIEGEL: Würden Sie, um solche Entgleisungen zu verhindern, wünschen, daß der Aufsichtsrat dem Vorstand gegenüber mehr Rechte hat und sich einen direkten Zugang zu Informationen verschaffen kann?

ULRICH: Ich wünsche nur, daß die Aufsichtsräte von ihren bestehenden Rechten mehr Gebrauch machen, ich bin überzeugt, daß das zunehmend geschehen wird.

SPIEGEL: Aber Sie rechnen mit weiteren Finanzkrisen in der deutschen Industrie, unter Umständen sogar mit Pleiten?

ULRICH: Die Möglichkeit von finanziellen Schwierigkeiten läßt sich vor allem deshalb nicht ausschließen, weil mit rückläufigen Umsätzen die Erträge stark absinken. Die Kosten steigen lawinenartig an, der Absatz wird durch die starke Konkurrenz und die Währungskrise immer schwerer. Das führt zu einer geringeren Investitionsbereitschaft und bringt natürlich auch Schwierigkeiten bei der Liquidität. Ich halte Pleiten für durchaus möglich, wenn wir in eine echte Rezession abgleiten, in der wir ja noch nicht drin sind, aber möglicherweise im nächsten Jahr sein werden.

SPIEGEL: Könnte eine solche Rezession diesmal noch schärfer werden als die Flaute von 1966?

ULRICH: Das nehme ich an, weil die Kostenbelastungen stärker ins Gewicht fallen und weil keine oder nur sehr geringe Ausgleichsmöglichkeiten im Export bestehen. In einem Punkt allerdings ist die heutige Konjunkturlage etwas besser als 1966. Die Auftragspolster sind größer als damals. Deshalb auch wird es länger dauern, bis wir die volle Malaise erkennen.

SPIEGEL: Würden Sie es für richtig halten, wenn die Bundesregierung schon jetzt daranginge, die Konjunktur durch zusätzliche öffentliche Nachfrage. etwa über Eventualhaushalte, wiederzubeleben?

ULRICH: Angenehmerweise ist das für mich nur eine theoretische Überlegung, und dabei hat man es ja bekanntlich leichter. Ich würde noch nicht mit den Mitteln des Eventualhaushalts arbeiten, ich würde, kurz gesagt, noch kein Gas geben. Erst müssen wir eine gewisse Rückkehr zur Vernunft bei den Tarifpartnern verspüren, sonst gehen uns die Früchte der Abschwächung verloren. Lediglich die Restriktionen der Bundesbank würde ich weiter lockern, bis hin zu einer erneuten Senkung des Diskonts.

SPIEGEL: Die Unternehmen, die derzeit bereits die Ausbaupläne für ihre Fabriken stoppen, brauchen aber darüber hinaus Anreize. um gerade jetzt wieder verstärkt zu investieren.

ULRICH: Es kommt jetzt darauf an, daß die Investitionsgüterindustrie wieder belebt wird. Dazu müßten meines Erachtens besondere steuerliche Anreize gegeben werden. Außerdem sollte die Regierung Sorge tragen, daß die Unsicherheit der Unternehmen und ihre Verunsicherung durch Reformpläne, die die Leistungskraft der Wirtschaft übersteigen, abgebaut wird.

SPIEGEL: Bringt nicht die derzeitige Zurückhaltung bei den Investitionen neue Gefahren, besonders bei langfristigen Entwicklungen, die einen Planungs-Zeitraum von zwei bis drei Jahren in Anspruch nehmen? Ein Kurztreten heute würde zu Kapazitätsengpässen in zwei bis drei Jahren führen und könnte dann erneut zu Schwierigkeiten führen.

ULRICH: Wenn sich die Konjunktur bei uns eines Tages wieder belebt, würden es die ausländischen Anbieter viel leichter haben, wenn unserer Industrie wegen zu geringer Investitionen die Produktionsfortschritte fehlen. Zu den Investitionen gehören auch Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Wenn man die eine Zeitlang zu sehr zurückgeschraubt hat, ist es sehr schwer, international den Anschluß zu halten oder wiederzugewinnen. Die akute Gefahr: Wenn wir jetzt infolge mangelnder Unternehmenserträge nicht genug für Forschung und Entwicklung sowie für die entsprechenden Investitionen ausgeben, könnte eine gefährliche Lücke entstehen.

SPIEGEL: Herr Ulrich, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

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