New Economy Prügelknaben der Nation, Teil 2

Wie wollen die ehemaligen Darlings der New Economy ihre Unternehmen wieder auf Kurs bringen? Und was sagen sie ihren Aktionären?


SPIEGEL:

... aber wo werden diese Potenziale schon ausgeschöpft? Ihre enttäuschenden Zahlen belegen doch, dass die Unternehmen nicht mehr so stark in Informationstechnologie investieren, sie fragen sich vielmehr, ob sich die Ausgaben überhaupt lohnen.

Schambach: Die Investitionen werden wegen der Konjunkturschwäche aufgeschoben, nicht weil irgendetwas am Internet faul ist. Unternehmen automatisieren ihre Geschäftsbeziehungen, weil sie damit tatsächlich Kosten sparen, höhere Qualität erzielen und die Kunden enger an sich binden ­ nicht weil es schick ist. Das ist ein ständiger Prozess, der in den kommenden fünf bis zehn Jahren geschehen wird.

Neef: Es gab sicher manche überzogene Erwartung. Die Unternehmen glaubten, sehr kurzfristig die Investitionen wieder einzuspielen. Viele erkennen jetzt, dass die Umstellung nicht auf Knopfdruck funktioniert. Es genügt nicht, Hardware und Software zu installieren, man muss die Leute befähigen, die Systeme auch zu nutzen. Menschen sind Gewohnheitstiere, das wird immer wieder unterschätzt.

SPIEGEL: Als vor einem Jahr noch niemand von solchen Schwierigkeiten sprach, lag der Börsenwert Ihrer Unternehmen zusammen bei etwa 30 Milliarden Mark, heute sind es rund 3 Milliarden. Wie erklären Sie das Ihren Aktionären?

Consors-Chefbanker Karl Matthäus Schmidt
DPA

Consors-Chefbanker Karl Matthäus Schmidt

Schmidt: Natürlich sind sie enttäuscht. Jetzt geht viel Vertrauen verloren, und deshalb schütten wir eine Dividende aus, weil wir ein Zeichen setzen wollen: Man kann am Neuen Markt auch Geld verdienen.

SPIEGEL: Auch Sie machen derzeit Verluste.

Schmidt: Der Abschwung an den Finanzmärkten macht auch uns zu schaffen, wir erleben die größte Kapitalmarktkrise seit 1929. Das ist der Grund, warum wir heute kein Geld verdienen. Aber wir haben die Weichen für die Zukunft gestellt. Wir jammern nicht, sondern handeln.

Neef: Wir müssen jetzt den Anlegern Orientierung geben, wie es weitergeht, wie wir effizienter werden, wie wir uns neu organisieren, um bis zum Jahresende positiv dazustehen. Wer es am schnellsten schafft, nachhaltig profitabel zu werden, kann das gesamte Marktpotenzial, das immer noch riesig ist, mit wenigen Playern auf sich vereinen. Jetzt gilt nur eine Devise: Wir müssen da durch.

Schambach: Mit Worten können wir im Moment die Aktionäre nicht trösten, wir können sie nur durch Taten überzeugen. Aber sie müssen darauf gefasst sein, dass sich die Ergebnisse nicht gleich morgen einstellen, sondern in einigen Monaten.

SPIEGEL: Warum sollten Ihnen die Aktionäre jetzt wieder vertrauen? Immerhin hatten Sie Gewinne versprochen, tatsächlich aber hat Intershop im vierten Quartal 2000 mehr Verlust aufgehäuft als Umsatz eingefahren. Haben Sie sich getäuscht? Oder haben Sie die Anleger getäuscht?

Schambach: Um es noch einmal klarzustellen: Wir sind völlig davon überrascht worden, wie stark sich die Kunden mit ihren Investitionen zurückgehalten haben. Wir haben die Situation falsch eingeschätzt, das ist richtig, aber es ist nicht nur uns so gegangen. Unsere Wettbewerber sind mit ähnlich desaströsen Zahlen rausgekommen, nur ein Quartal später. Man muss einfach verstehen, warum bei uns diese Kosten aufgelaufen sind. Wir können den vermuteten Bedarf im Markt nur decken, wenn wir ein halbes Jahr zuvor entsprechend viele Mitarbeiter einstellen. Wenn dann plötzlich eine Delle kommt, sitzt man auf den Kosten.

Schmidt: Auch wir haben zu viel Kapazitäten aufgebaut. Deswegen ziehen wir jetzt ein Programm zur Effizienzsteigerung durch. Das ist etwas ganz Normales, das passiert bei DaimlerChrysler genauso wie bei Siemens.

Schambach: Wir haben ein paar Leute neu im Management, die kommen aus traditionellen Firmen, und die sagen: "Das ist eine Standardaufgabe." Was bei uns derzeit intern passiert, ist durch die Bank die Einführung von Old-Economy-Methoden. Wir fragen also: Brauchen wir diese oder jene Investition wirklich? Wie weit sollten wir expandieren? Welche Teile des Vertriebs können Partnerfirmen übernehmen?

Neef: Vor einem Jahr glaubte man noch, die Old Economy würde aussterben und durch die New Economy ersetzt ­ das war übertrieben. Heute wird gefragt, wie lange es die New Economy überhaupt noch gibt ­ das ist ebenfalls übertrieben. Es geht darum, beide Welten zusammenzubringen. Wer das schafft, wird überleben.

SPIEGEL: Wird auch Pixelpark zu den Überlebenden gehören? Immerhin ist Ihr Unternehmen tief in die Verlustzone gerutscht, Sie schließen Standorte und entlassen 290 Mitarbeiter.

Neef: Warten Sie mal ab. Ich bin sicher, dass sich die Maßnahmen, die wir getroffen haben, entsprechend niederschlagen werden auf die Profitabilität. Wir haben uns ein klares Ziel gesetzt. Bis Ende des Jahres muss der Turn-around geschafft sein.

SPIEGEL: Die Anpassung an die Regeln der traditionellen Wirtschaft bedeutet auch, dass es neuerdings bei Ihnen einen Betriebsrat gibt. Passt Ihnen das?

Neef: Ab einer gewissen Größe kann man nicht mehr mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, da macht ein Betriebsrat auf jeden Fall Sinn. Ich gebe gern zu, dass ich das vor einigen Jahren noch anders gesehen habe.

Schmidt: Das ist doch Verrat an unserem Veränderungswillen. Wir haben bei Consors eine Mitarbeitervertretung, aber keinen Betriebsrat, wie ihn das Betriebsverfassungsgesetz vorsieht. Ein Betriebsrat passt einfach nicht in ein modernes Unternehmen, weil er zu starr und unflexibel ist.

Schambach: Dass große Unternehmen eine Interessenvertretung der Mitarbeiter haben, ist von mir aus okay. Aber was würde es einer Firma wie Intershop jetzt helfen, wenn da jemand wäre, der jede Entscheidung noch dreimal herumdreht? Das könnte uns möglicherweise die Zukunft kosten.

SPIEGEL: Viele junge Leute sind enttäuscht von der New Economy und sehnen sich wieder nach der Sicherheit der traditionellen Wirtschaft. Wer heute eine Firma gründen will, hat es viel schwerer als Sie, Wagniskapital zu bekommen. Ist die Gründerzeit schon wieder vorbei?

Schmidt: Das ist typisch, dass jetzt Schadenfreude aufkommt nach dem Motto: "Ätsch, die haben es doch nicht geschafft." Vor zehn Jahren haben mich alle im Studium schräg angeschaut, als ich sagte, ich wollte Unternehmer werden. Dabei, finde ich, ist es eine Supersache, dass es wieder schick geworden ist, Unternehmer zu sein. Wir brauchen diesen Geist, eigenverantwortlich etwas schaffen zu wollen. Das ist der Motor für unsere Wirtschaft, das darf nicht wieder zerredet werden.

Neef: Ich habe vor ein paar Jahren selbst nicht mehr an diesen Gründerboom geglaubt. Da war man noch ganz auf Sicherheit aus, die Frage lautete: Gehe ich zu Coca-Cola, McKinsey oder zur Deutschen Bank? Das hat sich völlig geändert. Es wäre schlimm, wenn das Rad wieder zurückgedreht würde.

Schambach: Wir dürfen nicht vergessen, dass wir in Deutschland zum ersten Mal an einem solchen Boom teilgenommen haben, anders als die Vereinigten Staaten. Dort ist man gewöhnt, dass die Bewegung in Zyklen abläuft. Als ich vor fünf Jahren ins Silicon Valley ging, kam die Region gerade aus einer Krise; es war klar, dass es wieder bergauf gehen würde, auch wenn niemand ahnte, dass es so schnell geschieht. Wenn demnächst etwas tolles Neues erfunden wird, passiert das Gleiche wieder ­ da gehe ich jede Wette ein.

SPIEGEL: Herr Neef, Herr Schambach, Herr Schmidt, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.


Das Gespräch führten die Redakteure Alexander Jung und Armin Mahler.



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