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Manager »... nur keine Menschen mehr«

Für Daimler-Chef Schrempp ist er ein Vorbild, für Siemens-Boß Pierer ein erbitterter Gegner: Jack Welch, Chef des Konzerns General Electric, gilt als der ruppigste und erfolgreichste Manager der USA. Den einst grauen Mischkonzern machte er zum Börsenliebling. Seine Methode: kühne Firmenkäufe und bedingungslose Rationalisierung.
aus DER SPIEGEL 30/1996

Am 2. Juli verkündete John Francis ("Jack") Welch, 60, eines jener Abkommen, die typisch für ihn sind: General Electric, sagte der Chef, werde Partner der neuen Firma Boeing Business Jets in Seattle.

Geschäftszweck des Unternehmens ist der Verkauf von Boeing-737-700-Flugzeugen, modifiziert zu Management-Jets. Erster Kunde: Jack Welch.

Außer als Kunde und Partner kann General Electric (GE) auch als Lieferant auftreten: Der neue Executive-Jet fliegt mit Turbinen, die GE gemeinsam mit seinem französischen Partner Snecma baut.

Die Sache hat Methode. Wie ein Krake breitet sich der 1892 von Thomas Alva Edison, dem Erfinder der Glühbirne, mitgegründete Konzern über die Schaltstationen der Weltwirtschaft aus. Es ist kein gewöhnliches Unternehmen mehr, GE ist ein Netzwerk.

Wo in der Wirtschaft etwas wirklich Wichtiges geschieht, General Electric ist meistens dabei: Jet-Triebwerke, Kreditkarten, Industriefinanzierungen, Atomkraftwerke, Auto-, Flugzeug- und Satelliten-Leasing, Fernsehkanäle, Internet und Lokomotiven. »Ich liebe es eben«, sagt Welch harmlos, »von jedem ein bißchen zu haben.«

In nur anderthalb Jahrzehnten hat Jack Welch den Konzern umgekrempelt wie keiner vor ihm. Aus einem Produzenten von Kraftwerken, Schaltkreisen, E-Motoren, Glühlampen, Bügeleisen und Kühlschränken wurde ein Unternehmen ohne Vorbild: Aus 350 Geschäftszweigen wurden 12.

Diese Bereiche des Großverbunds (siehe Grafik) arbeiten unter eigener Regie, bekommen aber von ganz oben drastische Vorgaben für Umsatz und Gewinn. Keiner darf auf seinem Feld weniger sein als Nummer zwei der Weltrangliste. Macht durch Größe, Supermacht durch kombinierte Größe. »Wir haben es so gemacht«, verrät ein GE-Manager, »daß der Konzern stärker ist als die Summe seiner Teile.«

Der Marktwert des Unternehmens wird denn auch von keiner anderen Firma erreicht. Mit 132 Milliarden Dollar übertrumpft er den Wert von General Motors, dem nach Jahresumsätzen weltgrößten Konzern, um das Dreifache.

Als vermutlich einziges Großunternehmen der Welt hat General Electric seit 1899 jedes Jahr Dividende gezahlt und sie seit 1975 in jedem Jahr erhöht. Als einzige US-Aktie ist das GE-Papier ohne Unterbrechung im Dow-Jones-Index der führenden US-Werte vertreten, seit 100 Jahren.

Die vergangenen 15 davon waren die Jahre des Jack Welch.

Unter ihm hat sich der Umsatz des General-Electric-Konzerns verzweieinhalbfacht. Allein 1995 ist er um satte 17 Prozent auf 70 Milliarden Dollar geklettert - zum großen Teil durch Zukäufe. Einstige Rivalen wie die Mehrzweckkonzerne United Technologies (22,8 Milliarden Dollar) und Westinghouse (9,6 Milliarden Dollar) sind weit abgeschlagen. Am vergangenen Mittwoch meldete der Konzern das beste Quartalsergebnis seiner Geschichte. Welch tönte selbstbewußt: »Wir werden 1996 ein Rekordergebnis liefern.«

Als das heutige Managementidol (Daimler-Chef Schrempp: »Mein Vorbild ist Welch") 1960 bei General Electric in Fairfield (Connecticut) antrat, war er noch der Straßenlümmel aus dem armen Norden von Salem im benachbarten Massachusetts. Bekannt für Schlägereien, Saufereien und Pokerspiel - und für erstklassige Schulzeugnisse. Schon mit 25 war er promovierter Chemieingenieur.

Als Querulant und Kumpel kam er in dem konservativen Konzern schnell nach oben, aber auf Außenposten, fern der Bürokratie. Als dem damaligen GE-Chef Reginald H. Jones 1975 die übliche Liste der 30 Spitzentalente des Unternehmens überreicht wurde, stand der Name Welch nicht darauf. Er war, erinnert sich Jones, »der am wenigsten typische GE-Mensch, ganz klar ein Einzelgänger«.

Die Stunde des Jack Welch kam ein paar Jahre später, nachdem das Unternehmen die eigene Bürokratie als Hauptgegner ausgemacht hatte. Mitglieder der verästelten Hierarchie in Fairfield, dem sogenannten Electrical Ring, kamen nun nicht mehr zum Zuge. Ein Ausputzer von der Außenfront mußte her.

Welch übernahm den Konzern 1981 mit 26,8 Milliarden Dollar Umsatz, 1,5 Milliarden Dollar Gewinn und über 400 000 Beschäftigten. General Electric, das war ein gut im Markt verankertes, aber umständliches Gebilde. Der neue Boß analysierte die Firma, und zum Vorschein kam Welch der Ruppige.

Es ist der Mann, von dessen Sprüchen ("Get better or get beaten") Leute wie Schrempp jetzt prächtig leben. Gleich bei seinem ersten Auftritt hörte das Management, es habe in jedem Geschäftsbereich möglichst zügig in die Weltspitze vorzustoßen. Und es gebe nur drei Wege, das Problem effektiv anzupacken: »Fix it, sell it or close it.«

Konsequent stieß Welch im ersten Jahrzehnt seines Regiments Unternehmensteile im Wert von zehn Milliarden Dollar ab. 1983 trennte Welch sich von dem riesigen Bergbaukonzern Utah International, den sein Vorgänger Jones erst sieben Jahre zuvor gekauft hatte. Die bis dahin größte Unternehmensübernahme in den USA war für Jones ein geschichtliches Ereignis.

Ähnlich rücksichtslos schlug Welch auch Traditionsgeschäfte von GE los, wie das mit elektrischen Haushaltswaren der Bügeleisenklasse. Im November 1992, kaum war der Kalte Krieg vorbei, verkaufte Welch sein gesamtes Rüstungsgeschäft - damals ein Zehntel des Umsatzes - für drei Milliarden Dollar an die Waffenschmiede Martin Marietta in Maryland.

Mit dem neuen Geld ging Welch immer gleich auf Einkaufstour: Schon 1986 kaufte er für 6,3 Milliarden Dollar den Elektronik- und Unterhaltungskonzern RCA. Einige Monate später übernahm er die Investmentbank Kidder, Peabody für 600 Millionen Dollar.

Von den RCA-Beständen blieb vor allem die Radio- und Fernsehfirma NBC übrig. Von Kidder, Peabody hatte Welch genug, als deren Wertpapierhändler Joe Jett 350 Millionen Dollar Papiergewinn verbucht hatte und 1994 damit aufflog. Was von Kidder, Peabody loszuschlagen war, ging an die New Yorker Investment-Bank PaineWebber.

Mit Übernahmen und Verkäufen allein, merkte Welch, konnte der Konzern nicht die geforderte Rendite erwirtschaften. Deshalb dünnte er - in Verwaltung und Produktion zugleich - das Personal radikal aus. In puncto Kostensenkung, so Welch damals, kenne »der menschliche Geist keine Grenzen«.

Der Kostendrücker minderte die Zahl der Bediensteten seit 1981 von gut 400 000 auf 219 000. »Jack erschien in der Fabrik«, so ein Gewerkschaftsmann jener Tage, »und als er sie verließ, stand zwar noch alles an seinem Platz - nur keine Menschen mehr.« Es war noch nicht lange her, da hatte Amerika über die Neutronenbombe diskutiert, die alles Leben vernichtete und Gebäude unzerstört ließ. Welch bekam prompt den Schreckensnamen »Neutron-Jack« verpaßt.

Doch der gelernte Ingenieur erwies sich als äußerst geschickter Konzernbaumeister. Seine zwölf Geschäftsbereiche schafften - mit Ausnahme von NBC - sämtlich den von Welch geforderten ersten oder zweiten Platz der Weltrangliste. Bei Turbinen und Kraftwerken, Medizintechnik, technischen Kunststoffen, Elektromotoren, Lokomotiven und Jet-Triebwerken ist der Konzern heute Marktführer.

Unternehmen wie Airbus und Boeing wissen, mit wem sie es zu tun haben. General Electrics Aviation Services ist der größte Flugzeugeigentümer der Welt. Als Kunde und als Lieferant ist die Firma des Jack Welch Nummer eins für die Flugzeugindustrie.

Die Flugzeug-Leasing-Firma Aviation Services ist eine Tochter des General- Electric-Finanzhauses GE Capital Services, eines Firmenteils, für den es weltweit kein Vorbild gibt .

Unter den US-Banken nahm das Finanzhaus vor dem Verkauf von Kidder, Peabody einen ruhmreichen dritten Platz hinter Citicorp und Bank of America ein. Außerdem aber gehört ihm Amerikas zweitgrößte Rückversicherung. Neben Flugzeugen verleiht Capital Services 140 000 Eisenbahnwaggons, ganze Flotten von Last- und Personenwagen, Container und 13 Nachrichtensatelliten. Es gibt kaum etwas, das GE Capital Services nicht finanziert.

Vor allem aber ist GE Capital die Schaltstelle für Welchs ehrgeizige Strategie. Die Firma verschafft ihm jederzeit an jedem Ort günstigste Kauf- und Investitionsmittel: Ihr AAA-Spitzenrating bei Moody's und Standard & Poor's bringt der General-Electric-Bank Geld zu unvergleichlich niedrigen Zinsen. Es ist so, als ob Daimler die Deutsche Bank beherrsche und nicht umgekehrt.

Schnell merkte Welch, daß bei einem Unternehmen wie General Electric auch allein mit Feuern, Verkaufen und Anschaffen kein so richtig fetter Produktivitätsgewinn zu holen ist. Über 180 000 Leute hatte er auf die Straße gesetzt, um plötzlich den Produktivwert des Human Capital zu entdecken. Es entstand ein neuer Jack Welch, jener Mann, der so vorzüglich motivieren kann.

Grenzenlosigkeit und Offenheit müsse herrschen, verkündete er. Keiner solle nach ängstlicher Bürokratenart seine Erkenntnisse für sich behalten. Welch kategorisch: »Immer wenn du jemanden triffst, hältst du bei ihm Ausschau nach einer besseren und neuen Idee. Du bist offen für Ideen von jeder Seite.«

Um diese Philosophie durchzusetzen, versammelt Welch regelmäßig eine Managementauslese in der GE-Kaderschmiede Crotonville im Staat New York. »Crotonville«, heißt es voller Stolz im Geschäftsbericht 1995, »vereinigt akademischen Wissensdurst mit einem Tatendrang, der normalerweise nur in kleineren Firmen zu finden ist.«

Welch mag das. Kleinere Firmen, sagt er, haben keine Budgets und seien deshalb beweglicher. Budgets hält Welch für »Stilübungen in Minimalisierung«. Sie töteten jede Initiative. »Die Leute müssen dahin gebracht werden, alles zu geben, was sie haben, und es muß ihnen Spaß machen«, sagt Welch nun. Als Anreiz hat er das vorher nur 400 Konzern-Eminenzen zugängliche Programm für GE-Aktien-Optionen auf inzwischen 22 000 Mitarbeiter ausgedehnt. Auch Arbeiter, sagt er, sollten von den Kurssprüngen der GE-Aktie - im vergangenen Jahr rund 50 Prozent - profitieren.

Zügig machte sich Welch auch an die von General Electric lange vernachlässigte Globalisierung. In Fernost, in Europa, und hier vor allem in Deutschland, fand er sein Unternehmen deutlich unterrepräsentiert.

1989 zog der GE-Boß die namensgleiche, aber nicht verwandte britische General Electric Co. in ein Joint-venture. Im noch kommunistischen Ungarn sicherte er sich 1990 die Mehrheit an der Glühbirnenfirma Tungsram. 1993 kaufte die GE-Fernsehfirma NBC die Majorität am europäischen Super Channel, der weltweit 70 Millionen Haushalte erreicht. Mit Microsoft zusammen startete NBC vergangene Woche ein 24-Stunden-Nachrichtenprogramm nach dem erfolgreichen Vorbild von CNN.

Rasch ging es auch in Deutschland los. 1994 erwarb General Electric die Lindner Licht GmbH in Bamberg. Die schwedische Electrolux schnappte Welch zwar das Hausgerätegeschäft der AEG weg, dafür erhielt er 1995 den Niederspannungsbereich der AEG samt 1800 Beschäftigten.

1995 kaufte GE Capital 80 Prozent der deutschen Service Bank GmbH, des Finanzdienstleisters von Kaufhof. Die GE-Capital-Tochter Employers Reinsurance übernahm von der Aachener Rück das Rückversicherungsgeschäft und kaufte die Frankona Rück dazu.

In Europa macht GE mit 46 000 Mitarbeitern inzwischen über 14 Milliarden Dollar Umsatz, fast fünfmal soviel wie vor zehn Jahren. Bis zum Jahr 2000 will Welch den Anteil des Auslandsgeschäfts am GE-Umsatz von 38 auf über 50 Prozent hochtreiben.

Ganz gegen den Trend hat der Mann aus Salem zwischen Vielzweckfirmen wie ITT und Monolithen wie Coca-Cola einen raffinierten Konzern der dritten Art gebaut: Stärke durch föderativen Aufbau, Macht durch Größe, Effizienz durch Teilung.

In diesem Kostüm ist der General- Electric-Konzern nirgends so richtig zu fassen, doch überall zu spüren. Nie als Ganzes zu sehen und dennoch omnipräsent. Und wenn es ums Ganze geht, wird aus John Francis Welch wieder der alte Neutron-Jack: »Wir haben ein Feindbild, wenn man so will. Wir kämpfen mit Konzernen und Regierungen.«

[Grafiktext]

Unternehmensbereiche und Geschäftsentwicklung der General Electric

[GrafiktextEnde]

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