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INTERNET Rapides Artensterben

Die Geschichte von Webvan ist beispielhaft für den Internet-Wahn: Der Online-Händler verbrannte eine Milliarde Dollar bei dem Versuch, Lebensmittel im Netz zu verkaufen.
aus DER SPIEGEL 29/2001

Mario Alioto, Marketingmanager der San Francisco Giants, hat ein Problem, und das gleich 42 000fach: die Getränkehalter an den Sitzen im heimischen Pacbell-Stadion. Auf diesen unscheinbaren Hartplastikteilen prangt ein Logo, mit dem eine erfolgreiche Mannschaft nun wirklich nichts mehr zu tun haben will - Webvan.

Genauso könnte da stehen: Loser, Verlierer, Versager. Denn Webvan, führender US-Lebensmittelhändler im weltweiten Netz, schloss am Montag vergangener Woche seine Tore und schickte seine verbliebenen 2000 Mitarbeiter nach Hause. Eine Milliarde Dollar hat das fünf Jahre alte Unternehmen verbraten - das ist Weltrekord unter den gescheiterten Internet-Start-ups.

Beim Börsengang 1999 gab sich die Silicon-Valley-Firma aus Foster City noch siegesgewiss. Die »Einkaufsrevolution« wurde ausgerufen, herkömmliche Einkaufszentren wurden zu Relikten des Prä-Internet-Zeitalters erklärt. Die Zukunft des Handels liege im Cyberspace, hieß es, wo der Kunde endlich vom Joch des Schlangestehens befreit sei.

Der Abgang war entschieden leiser. Über Nacht verschwanden die Lkw mit dem appetitlichen blaugrünen Logo aus den Metropolen Kaliforniens, aus Seattle, Portland und Chicago. Wer tags zuvor noch eine Sendung mit der Maus bestellt hatte, wartete vergebens. Die uniformierten Kuriere, die lächelnd den Kohlkopf und das Katzenstreu, den Hummer und den Speck an die Wohnungstür geschleppt hatten, erschienen nicht mehr, und unter www. webvan.com fand sich nur noch eine Todesanzeige mit einem Gruß an die allzu wenigen loyalen Kunden: »Wir danken Ihnen für die Unterstützung und Ermutigung. Es war uns eine Freude, Sie zu bedienen.«

Diese bittere Verabschiedung besiegelt die größte Internet-Pleite in der Geschichte der New Economy - und damit das Ende einer Ära. Webvan war schließlich keine dieser dilettantischen E-Commerce-Firmen, deren Chefs kaum die Schule hinter sich gebracht hatten. Das Unternehmen wurde gegründet, finanziert und geführt von Experten, die sich auskennen mit Geschäftsplänen und Bilanzen, mit Märkten und Gewinnspannen.

Gerade das macht das Scheitern so gespenstisch: Auch Profis erlagen der Zauberformel von der neuen Ära, ließen sich verführen von den großartigen Versprechungen der schönen neuen Wirtschaftswelt. Wenn Studenten in ein paar Jahren die Internet-Blase studieren, wird die Geschichte von Webvan beispielhaft sein für den Wahnsinn dieser Ära.

Die Idee zum virtuellen Einkaufszentrum hatte 1996 Louis Borders, der Gründer der gleichnamigen Buchhandelskette. Seine Vision war der Verkauf von Produkten online, die in Hightech-Lagerhallen zusammengestellt, an kleinere Zwischenlager geliefert und von dort direkt zum Kunden transportiert werden. Auf diese Art wollte er die Betriebskosten stationärer Supermärkte einsparen und mehr Menschen bedienen können.

Seine Geschäftsidee stieß im Silicon Valley auf hochkarätige Begeisterung. Die Risikokapitalgesellschaft Sequoia, die gerade Yahoo gefördert hatte, stieg ein, ebenso Softbank und Benchmark Capital. Letztere überredete Borders, den Handel mit Lebensmitteln zu beginnen, einer Branche, in der die Margen bei nur zwei bis vier Prozent liegen. Borders startete mit 400 Millionen Dollar Anschub.

Vor dem Börsengang 1999 gelang Webvan ein publikumswirksamer Coup. George Shaheen, der seit 32 Jahren und zuletzt als Chef bei der Unternehmensberatung Andersen Consulting wirkte, übernahm die Geschäftsführung. Trotz seiner mangelnden Erfahrung im Einzelhandel kam die Botschaft an: Erfahrener Manager glaubt an Webvan. Die Aktie schoss am ersten Handelstag von 15 auf zeitweise 34 Dollar, bald darauf wurde die Firma, die Investorengelder in unheimlichem Tempo verbrannte, mit acht Milliarden Dollar bewertet.

Was sollte schon schief gehen, mit all den schillernden Namen im Verwaltungsrat? Neben den Vertretern der Risikokapitalfirmen saßen da Yahoo-Chef Tim Koogle, Christos Cotsakos, Vorstand des Online-Brokerhauses E-Trade, und Ex-Netscape-Chef Jim Barksdale. Schwergewichte der Internet-Wirtschaft allesamt - und genau das war Teil des Problems.

Ein Aufseher aus der Old Economy hätte möglicherweise kritische Fragen gestellt. Etwa: Wie lange kann eine Firma 143 Dollar ausgeben, um für 100 Dollar Lebensmittel zu liefern? Ist der Online-Handel mit verderblicher Ware sinnvoll? Braucht man Lieferhallen mit drei Kältezonen und einem Humidor für Zigarren?

Die Verantwortlichen bei Webvan glaubten dagegen an die neuen Regeln der Internet-Wirtschaft: »Expansion um jeden Preis« und »Umsatz ist wichtig, nicht Gewinne«. Das Aufsichtsgremium stimmte zu, als Webvan für eine Milliarde Dollar im Aktientausch den Konkurrenten HomeGrocer übernahm. Heute halten Kritiker diesen Schritt für Webvans entscheidenden Fehler. Tatsächlich aber war es nur einer von vielen.

Vor allem hatte Webvan den Markt vollkommen überschätzt. Denn selbst die kulinarisch nicht ganz so versierten Amerikaner sehen, riechen, befingern ihr Essen gern, bevor sie es kaufen, weniger als ein Prozent der US-Bevölkerung bestellt seine Lebensmittel online. Für Computerfreaks mag Einkaufen eine lästige Zeitverschwendung sein - für viele Menschen ist es ein sinnliches Erlebnis.

Die Enthusiasten des Cyberspace sahen den Internet-Menschen vor sich, der alle Dinge online erledigt. Tatsächlich aber waren die meisten E-Commerce-Geschäftsmodelle nur auf die Bedürfnisse der eigenen, kleinen Klientel der Internet-Junkies ausgerichtet. Denen mangelt es vor allem an Zeit, weniger an Geld.

»Wir sind stolz auf das, was wir geschaffen haben«, sagte Webvan-Sprecher Bud Grebey noch am Tag der Geschäftsschließung. »Wir glauben, wir hatten ein brillantes Konzept. Wir waren nur unserer Zeit voraus.« Ähnliche Fehleinschätzungen haben vor Webvan schon eine ganze Reihe von Online-Händlern das Leben gekostet, etwa E-Toys, Kozmo oder Webhouse.

Das rapide Artensterben der neuen Spezies führt nun zur Rückkehr der Dinosaurier. Heute gilt: Wer im großen Stil Nahrung im Netz verkaufen will, soll tunlichst mit einer traditionellen Firma kooperieren. So wurde die angeschlagene Firma Groceryworks allein durch den Einstieg von Safeway gerettet. Die britische Supermarktkette Tesco stieß kürzlich dazu und versucht so, ihr Online-Geschäft in die USA auszuweiten. An Webvans Hauptkonkurrenten Peapod beteiligte sich die holländische Handelsgesellschaft Ahold.

Auf absehbare Zeit wird das Geschäft mit der Anlieferung zum Kunden ein Nischengeschäft bleiben und überhaupt nur bezahlbar, wenn bestehende Läden als Lager genutzt werden können. Schon kursieren Gerüchte, dass die Dinosaurier um Webvans Kadaver schleichen. Die Lkw, die sieben gigantischen Lager, die gesamte Ausrüstung wird demnächst versteigert, um Geld für die Gläubiger zu bekommen. Unter denen befindet sich auch der ehemalige Chef George Shaheen. Er verließ das sinkende Schiff im April mit einem Vertrag, der ihm - und nach seinem Tod seiner Frau - 375 000 Dollar jährlich sichert. Ob er je einen Pfennig davon sehen wird, bleibt unklar.

Gründer und Hauptaktionär Louis Borders dagegen, der die Firma im Februar verließ, hat besser vorgesorgt. Am 22. Juni, knapp drei Wochen vor Toresschluss, stieß er Aktien im Wert von 2,7 Millionen Dollar ab. Nun wird spekuliert, ob er der anonyme Wohltäter ist, der die im Stundenlohn beschäftigten Webvan-Arbeiter mit 900 Dollar pro Nase abfindet.

Wenig übrig blieb dagegen für die Kleinanleger - und die professionellen Risikokapitalgeber. Softbank Capital hatte 157 Millionen Dollar investiert, Sequoia über 50 Millionen Dollar. Amazon, selbst in Nöten, muss die 5,22 Prozent Firmenbeteiligung an Webvan abschreiben

Nur Baseball-Manager Mario Alioto kann den Spuk nicht loswerden. Solange Webvan den Vertrag nicht beendet, darf er den Schriftzug nicht von den Getränkehaltern kratzen lassen. »Unangenehm ist das«, sagt er, »wir müssen zusehen, dass wir diese Logos so schnell wie möglich loswerden.«

Vielleicht kommen ja die Dinosaurier auch zu ihm zurück. Vor einem Jahr gewann Webvan den Vertrag erst nach einer unerbittlichen Bieterschlacht - gegen Safeway. MICHAELA SCHIEßL

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