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UNTERNEHMENSBERATER Ratlos in eigener Sache

Firmen wie McKinsey leben von Problemen anderer. Eigentlich müsste es ihnen in Krisenzeiten wie jetzt besonders gut gehen. Doch die Branche der Besserwisser hat selbst zu kämpfen.
Von Heiko Martens
aus DER SPIEGEL 2/2003

Am liebsten würde Hendrik Ansink das Jahr 2002 ersatzlos aus der Geschichte streichen. Was der Vorsitzende der Geschäftsführung der Beratungsfirma BearingPoint, vormals KPMG Consulting, seinen Kollegen aus der Unternehmensleitung Ende Oktober in Klausur vortragen musste, das dürfte es in der erfolgsgewohnten Beraterbranche eigentlich gar nicht geben. Und schon gar nicht bei jener Firma, die seit Jahren dem deutschen Beratungsmarkt vorangeprescht war und noch 2001 gegenüber dem Vorjahr um 53 Prozent zugelegt hatte.

Umsatz und Auftragseingang, schockte Ansink seine Partner, lägen »mehr als 50 Prozent unter Budget und damit deutlich unter den Vorjahreswerten«. Das Unternehmen arbeite mit operativem Verlust, und es gebe »keinerlei Hinweise für eine nachhaltige Verbesserung der Auftragslage«. Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätslage, resümierte Ansink, erforderten »unverzügliches Handeln«.

Konsterniert beschloss die Geschäftsführung, ein Viertel der Mitarbeiter zu entlassen. »750 bis 850 Arbeitsplätze sollen wegfallen«, schrieb Ansink der Belegschaft, »ein bisher einmaliger Prozess.«

Der oberste Geschäftsführer der einstmals stolzen deutschen Tochter des US-Beratungsriesen BearingPoint/KPMG kann sich allenfalls damit trösten, dass er mit seinen Sorgen nicht allein ist. In nur zwölf Monaten ist die einstige Glitzerbranche eingebrochen. Nach dem Schreckensjahr 2002 biete die Beratungsbranche ein Bild, »als ob eine Neutronenbombe eingeschlagen ist«, konstatiert das Wirtschaftsmagazin »Economist« martialisch.

Und die Aufräumarbeiten werden dauern. Nicht vor 2007, sagen Branchenkenner voraus, werde die Beraterriege sich von den derzeitigen zweistelligen Umsatzrückgängen erholt und das Niveau der späten neunziger Jahre wieder erreicht haben.

Es war eine unglückliche Fügung von Pech und Pannen, die in nur zwölf Monaten die scheinbar unendliche Erfolgsgeschichte jäh beendete. Der Konjunktureinbruch allein jedenfalls kann es nicht gewesen sein.

Immerhin boomte das Geschäft mit der Beratung von Unternehmens- und Behördenchefs 30 Jahre lang - unabhängig vom Auf und Ab der Konjunkturzyklen. Rat wurde häufig gerade dann gesucht, wenn die Geschäfte besonders mies liefen, zumal es der Branche der Besserwisser immer wieder gelang, mit neuen Management-Wahrheiten die Nachfrage nach sich selbst zu beleben.

In den achtziger und neunziger Jahren schwärmten die Berater zunächst aus, um die Kosten der Unternehmen zusammenzustreichen, sprich Arbeitsplätze überflüssig zu machen. Danach hieß die Zauberformel »Re-Engineering«. Die Unternehmen, so die Botschaft der Branche, mussten in ihre Teile zerlegt und möglichst ganz neu zusammengesetzt werden, damit sie den Anforderungen der Zukunft gewachsen sind.

Schließlich, und das trieb das Geschäft endgültig in jene Höhen, aus denen der tiefe Fall des abgelaufenen Jahres erst möglich wurde, galt es, die Vorteile der neuen Informationstechnologien in jedes Unternehmen hineinzuberaten.

Das Internet und in seinem Gefolge der Dot.com-Boom katapultierten Umsätze, Berater-Belegschaften und Einkommen nach oben. 1994 erwirtschafteten Unternehmensberater, so die Analysefirma The Gartner Group, Honorare im Wert von 11,4 Milliarden Dollar weltweit. Fünf Jahre später waren es bereits weit über 20 Milliarden.

Die Größten des Marktes, McKinsey, Boston Consulting oder Bain, verdoppelten in diesen fünf Jahren Umsatz und Mannschaften. Wer es bei McKinsey zum Partner schaffte, dem waren schon damals Einnahmen von rund 500 000 Dollar im Jahr sicher.

So blähten Neue-Markt-Euphorie und Internet-Hype nicht nur die Börsenkurse zu monströser Größe, sondern auch das Geschäft mit wohlfeilen Ratschlägen, wie Manager-Gehälter und Shareholder-Value noch weiter gepuscht werden könnten. »Das Geld saß sehr locker«, so Thomas Köhler, Deutschland-Chef von Accenture, bis vor wenigen Monaten als Andersen Consulting bekannt, »diese Zeiten sind vorbei.«

In der neuen Welt sinkender Aktienkurse und zerstobener IT-Hoffnungen müssen die Berater weltweit plötzlich einer ganz ungewohnten Beschäftigung nachgehen. Guter Rat ist gefragt, wie die Rezession in den eigenen Reihen bekämpft werden kann.

Das erste Ergebnis der Eigentherapie ist nicht gerade Ansporn für neue Kunden, Berater anzuheuern. Kaum ein Consulting-Unternehmen - von reinen Strategie-Beratern wie Roland Berger oder McKinsey einmal abgesehen - firmiert heute noch unter dem Namen, unter dem es am Anfang des Schicksalsjahres 2002 bekannt war. Die US-Börsenaufsicht hatte die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nach der Enron-Pleite gezwungen, Prüfung von Beratung zu trennen. So entstanden viele neue Firmen mit phantasievollen Namen - aber mit wenig Erfolg.

»Andere Unternehmensberatungen geben sich neue Namen«, spottet das Traditionsunternehmen McKinsey in Anzeigen, »wir stellen neue Namen ein.«

Aber selbst die »Meckies«, wie die elitären Berater von McKinsey von den Kollegen genannt werden, müssen zurückstecken. Neuer Arbeitsschwerpunkt sei die

Beratung insolventer Firmen, verkündete Deutschland-Chef Jürgen Kluge jüngst. 100 seiner Berater würden bereits in Pleiten wühlen - eine Tätigkeit, die aus Rücksicht auf die eigene Reputation noch vor kurzem für Meckies ausgeschlossen schien.

Pleiten und Zusammenschlüsse taten ihr Übriges, dass die Welt der Unternehmensberatungen, die jahrzehntelang weltweit von fünf großen Namen beherrscht wurde, zu Beginn des Jahres 2003 nicht mehr wiederzuerkennen ist.

Und noch, da ist sich Beratungs-Professor Dietmar Fink vom Bonner Institut für Management und Consulting sicher, ist die Branche lange nicht am Ende ihrer Konsolidierung angekommen. Immer noch schiebt sie eine Überkapazität von 30 Prozent vor sich her, glaubt Ken Favoro, Chef der amerikanischen Strategie-Consulting-Firma Marakon.

Und das ist längst nicht das einzige Problem der Branche. Viele Kunden, aus Schaden klug geworden, feilschen neuerdings auch noch um Honorare und nehmen nicht mehr alles kritiklos ab, was ihnen die Berater weismachen wollen.

Kritik an der Beraterarbeit, die früher allenfalls dezent und unter Ausschluss der Öffentlichkeit geäußert wurde, wird immer häufiger offen hinausposaunt. »Weder kreativ noch neu« nannte etwa das Vorstandsmitglied des Städtetages, Helmut Schwinghammer, ein Zehn-Punkte-Programm von McKinsey, wie der Wirtschaftsstandort Bayern gefördert werden könnte. »Wenn da nicht mehr kommt«, schimpfte Schwinghammer, »dann können wir das vergessen.«

»Die früheren Ansätze können nicht mehr viel zum Shareholder-Value beitragen«, hat Ginni Rometty erkannt. Die Amerikanerin herrscht seit Oktober, als sich IBM Consulting die 30 000 Mitarbeiter der Beraterabteilung von PricewaterhouseCoopers (PwC) gekauft hat, über die weltweit größte Beratungs- und Service-Organisation mit insgesamt mehr als 60 000 Beschäftigten in 50 Ländern.

Ihr neues Produkt heißt Business Transformation Outsourcing. Die Idee: Die Berater sollen nicht nur in die Unternehmen gehen, klug reden und wieder verschwinden, sondern ganze Prozesse und Funktionen ihrer Kunden übernehmen und damit »dramatische Leistungsverbesserungen für Jahre« (Rometty) garantieren.

Ein Beispiel der neuen Beratung mit Erfolgsgarantie lieferte sie gerade in Frankfurt ab. Für 2,5 Milliarden Euro bewältigt IBM in den nächsten zehn Jahren die gesamte Datenflut der Deutschen Bank. HEIKO MARTENS

* Mit seinem designierten Nachfolger Burkhard Schwenker am 12.Dezember 2002 in München.

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