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BANKEN Schlechte drin

Die zweitgrößte Bank der USA, die BankAmerica, ist bös ins Gerede gekommen. *
aus DER SPIEGEL 40/1986

Als die kalifornische Sonne am heißesten brannte, Mitte August, hatte die Bank of America zwei unerwartete Abgänge zu beklagen.

Den Dienst quittierten der Finanzchef John Poelker und der Aktienhändler Charles Schwab. Poelker war nur wenige Monate im Amt gewesen. Schwab gehörte dem Vorstand der Firma an, seit BankAmerica ihm 1983 seine Charles Schwab & Co.-Brokerfirma abgekauft hatte.

Die Abgänge hatten mit der ausgesprochen schlechten Geschäftslage des Instituts zu tun. Poelker mußte den mit 640 Millionen Dollar höchsten Quartalsverlust in der Geschichte des Unternehmens abzeichnen. Und Schwab war es müde geworden, gegen jenen Mann anzurennen, dem er die Hauptschuld für das Desaster gab: Samuel H. Armacost, Chef (Chief Executive Officer) der Firma.

»Es ist wie das Zittern vor dem Erdbeben«, folgerte Joseph Arsenio II vom Brokerhaus Birr, Wilson & Co.

Spätestens seit Anfang September wollten in den Büros europäischer und amerikanischer Banken die Gerüchte über BankAmerica nicht verstummen. Die Bank, so hieß es allenthalben, müsse in Kürze unter den amerikanischen Pleiteparagraphen Chapter 11 gestellt werden. Erst als das BankAmerica-Management entschieden dementierte und die Börsen-Aufsichtsbehörde um eine offizielle Untersuchung der Vorgänge ersuchte, wurde es etwas ruhiger um das Bankhaus. Ganz geschwunden sind die Zweifel nicht.

Wie auch: BankAmerica hängt im Kreditgeschäft durch wie kaum eine andere US-Bank, und Besserung ist einstweilen nicht zu erwarten.

Schon im Geschäftsjahr 1985 hatte die in San Francisco ansässige Firma 337 Millionen Dollar Verlust einstecken müssen. Hätte die Bank nicht im gleichen Jahr ihr riesiges Verwaltungsgebäude mit Herrschaftsblick auf die San Francisco Bay für 660 Millionen Dollar an den Baulöwen Walter Shorenstein verkauft, wäre der Verlust noch weit höher ausgefallen.

Insgesamt 1,6 Milliarden gewinnmindernde Dollar hat die Bank 1985 im Kreditgeschäft verballert. Die Kreditprofis der Bank, bis in die siebziger Jahre fast ausschließlich mit der prosperierenden kalifornischen Wirtschaft beschäftigt, waren just in der Endzeit des überhasteten Wachstums ins weltweite Geschäft eingestiegen. Sie wurden vorwiegend dort aktiv, wo etwas falsch zu machen war. In den sicheren Geschäften saßen längst die feinen Herren von der New Yorker Wallstreet.

2,7 Milliarden Dollar hat das Institut bei öffentlichen und privaten Kunden im zerrütteten Nachbar- und Ölstaat Mexiko ausstehen - mehr als jede andere Privatbank der Welt. 1,416 Milliarden Dollar davon sind faul. Ungefähr 200 Millionen Dollar verloren die Kalifornier bei der Finanzierung aus der Mode geratener Supertanker.

Die Kreditleute der Bank verhoben sich aber auch bei inneramerikanischen Geschäften. BankAmerica wurde die größte Farmerbank des Landes und geriet dabei mit in die galoppierende Agrar-Krise, in deren Folge - zusammen mit dem Ölpreisverfall - schon rund 200 kleine und mittlere Banken untergegangen sind. Millionenschweren Ärger gab es auch bei der Finanzierung gewerblicher Grundstücksgeschäfte.

An der Wallstreet wurde BankAmerica, die über drei Nachkriegsjahrzehnte hinweg das größte Geldhaus der Welt gewesen war, bald ähnlich mies eingestuft wie die 1984 fast zusammengebrochene Continental Illinois National Bank & Trust Co, eine andere große Farmerbank.

1981 noch, als der einstige Bank-Chef Alden W. Clausen abdankte, um Präsident der Weltbank zu werden, hatte alles ganz ordentlich ausgesehen. Doch kaum hatte Clausen-Nachfolger Armacost, mit damals 41 Jahren als Wunderkind der Branche bewertet, auf dem Chefsessel Platz genommen, verdüsterte sich das Bild.

Die Kreditausfälle kletterten von rund 200 Millionen Dollar 1980 auf 1,6 Milliarden im Jahr 1985. Die Gewinne per Aktie, 1980 noch 4,2 Dollar, drehte sich 1985 in einen Verlust von gut einem Dollar um - mit steigender Tendenz.

Die Bilanzsumme hat der neue Chef zwar zunächst noch von 112 auf 122

Milliarden Dollar hochschieben können. Seit 1983 aber sackte auch sie zusammen: auf inzwischen 118 Milliarden Dollar, mit fallender Tendenz.

1983 noch hatte Armacost die Bank durch Zukauf der Brokerfirma Schwab aus New York und Seafirst Corporation aus Seattle arrondieren können. Drei Jahre später mußte er wegen hochschäumender Verluste soviel Bankeigentum verkaufen wie irgend möglich.

Neben dem eigenen Verwaltungsgebäude stieß BankAmerica die landesweit tätige Kundenkreditbank Finance America für 405 Millionen Dollar an den wiedererstarkten Chrysler-Auto-Konzern ab. Auch ein paar kleinere Sachen wie die Decimus, eine Computervermietungs- und Service-Gesellschaft, gingen weg.

Das in Neu-England eingerichtete Beratungs- und Vermietungsbüro für High Tech und 187 Bankniederlassungen in Kalifornien wurden geschlossen. Die Schwab & Co.-Brokerfirma des im Zorn davongeschrittenen Charles Schwab möchte Armacost so schnell wie möglich versilbern.

Der Verfall der Firma, ließ sich der sonst so betuliche »Christian Science Monitor« vernehmen, sei eine »Kombination schlechter Kreditpolitik, falscher Wirtschaftsprognosen und von Mißmanagement«.

Für die Herren an der Wallstreet, denen das große Bankhaus an der Westküste schon immer ein Ärgernis war, gilt der Rivale inzwischen als so angeschlagen, daß er dringender Kapitalzufuhr von außen und einer strammen Umorganisation bedarf.

Es gab auch jemanden, der glaubte, beides leisten zu können: Sanford Weill, ein in Frieden von seinem Posten als Präsident der Kreditkartenfirma American Express zurückgetretener Finanzhai. Weill erhob Anspruch auf Armacosts Chef-Job bei der BankAmerica. Die Kenntnisse aus seiner weltweiten Schau der Dinge, meinte nicht nur Weill, werde für die eher provinziell geführte Bank nützlich sein. Und die fehlende Milliarde wollte er auch gleich mitbringen.

Der Anlauf Weills schlug zwar fehl, weil er im 21 Mann starken Spitzengremium der BankAmerica nur fünf Parteigänger ausmachen konnte, darunter den Discount-Banker Schwab, den Seafirst-Chairman Richard Cooley und Ex-Weltbank-Chef Robert McNamara. Aber die Bank selber wurde in der Wallstreet nun von der ersten auf die zweite Bonitätslinie geschoben. BankAmerica war jetzt offiziell ein nicht mehr einwandfreies Haus. Bank-Oberaufseher Leland Prussia: »Wir müssen es dem Management anlasten.« So etwas hatte es in der 82jährigen Geschichte der Bank noch nie gegeben.

Es ist eine glanzvolle Geschichte. Die Bank war 1904 als Bank of Italy von A. P. Giannini, Sohn italienischer Einwanderer, in einem Saloon zu North Beach bei San Francisco gegründet worden. 1930 wurde das Geldhaus pompös in Bank of America umgetauft.

Der Name zündete. Giannini-Geld zirkulierte bald mit immer höherer Umlaufgeschwindigkeit durch das dank Hollywood, den Weinbergen und der Rüstungsindustrie aufblühende Kalifornien. Viele glaubten, Bank of America sei so etwas wie die US-Zentralbank; so wie viele meinen, die Deutsche Bank sei die Deutsche Bundesbank.

An dem unbeschreiblichen Kalifornien-Boom hat Bank of America voll teilgenommen. Bank-Manager John Keane: »Es gibt kaum einen Kalifornier, der kein Scheckbuch oder keine Aktien von uns hat oder der nicht für uns arbeitet.«

Über Kalifornien hinaus reichte der Horizont der BankAmerica-Anführer allerdings nicht. Als die Manager den Kreditstrom über die Grenzen Kaliforniens und der USA drehten, versagte ihr Know-how.

Lloyd J. Sugaski, 63, der fast ein Jahrzehnt das Kreditgeschäft leitete, hatte in Kalifornien Beleihungspolitik nach der Erbsenzählmethode betrieben: die schlechten raus, die guten wachsen lassen. Bei Großkrediten in fremden Landen reichte dieses Verfahren nicht mehr. Es blieben zu viele schlechte drin.

Dennoch hat sich die Kerntruppe der Giannini-Bank nach guter Italo-Art auf ihren Sitzen angeschnallt. Hire and fire, einstellen und feuern, das gängige Prinzip US-amerikanischer Firmen, gilt nicht als Art des Hauses.

Doch der Provinzstil vernebelte den Blick auf den Wandel der Zeiten, und die Grabenkämpfe in der Bank blockierten Kreativität und Produktivität.

Chef Armacost kritisierte als Neuankömmling am meisten die personelle Überbesetzung. Seit 1982 hat er schon 11 Prozent der Bediensteten eingespart. 15 weitere Prozent sollen folgen.

Das Defizit an Weltläufigkeit, so Armacost überdies, könne nur durch eine neue Grundausbildung der Kreditmanager geschlossen werden. Insider jedoch sagen, die gesamte Führung der Bank müsse weg.

Gründertochter Claire Giannini Hoffmann sieht die Ursache für die Schieflage des elterlichen Unternehmens denn auch weniger in den falschen Krediten, den unbeweglichen Angestellten oder in dem Provinzialismus der Bank. Sie führt Klage über das Spitzenmanagement, das die Interessen der Bank aus den Augen verloren habe. Statt den heiligen Prinzipien des Gründers zu dienen, sei die Bank für Ego-Trips ihrer Führer mißbraucht worden.

»Das herrschende Führungsprinzip«, so die Tochter des Alten, »scheint mir nicht mehr Dienst am Kunden, sondern das Spiel um die eigene Macht zu sein.«

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