FINANZKRISE Sorry, Goldman
Noch drei. Nur noch diese drei verfluchten Tage. Der Donnerstag, der Freitag, der Samstag. Drei Tage, die sie im Oktober 2008 durchhalten müssen, in der Kieler Zentrale der HSH Nordbank. An denen kein Brief kommen darf, kein Fax, keine Mail. Wenn die Investmentbanker von Goldman Sachs bis Samstag um Mitternacht nicht daran denken, dass sie noch 50 Millionen Dollar von der HSH bekommen, dann haben sie ihre Frist verpasst. Muss die HSH, davon sind sie in Kiel überzeugt, nicht mehr zahlen. Aber kann man wirklich so viel Glück haben? Ein 50-Millionen-Dollar-Bankirrtum zu ihren Gunsten?
Heiko Ludwig, zweiter Mann in der Rechtsabteilung der HSH, sitzt an seinem Rechner, er tippt eine E-Mail, an Kollegen im eigenen Haus und in London. Ludwig glaubt an das Glück. Wieso hat Goldman nicht schon längst geschrieben, ist überfällig, elf Tage? Warum sonst haben sie noch keinen Brief geschickt, dass sie bei der Pleite der amerikanischen Lehman-Bank Mitte September 50 Millionen Dollar verloren haben - 50 Millionen, die sie bei der HSH voll versichert hatten? Sie müssen schlafen bei Goldman, oder den Kopf ganz woanders haben. Einfach unglaublich.
Doch Justitiar Ludwig hat Angst, dass sich die HSH noch selbst alles kaputtmachen könnte, weil einer sich verplappert. Und deshalb die Bitte, an diesem 1. Oktober: »Sorgt dafür, dass jeder Eurer Kollegen den Mund gegenüber Goldman Sachs hält, was diese ausstehenden 50 Millionen betrifft. Keiner darf mit den Jungs von Goldman Sachs reden.« Denn obwohl ja gerade die Banker von Goldman echte Profis seien, denen man so einen Fehler nie zutrauen würde: »Manchmal gibt es einen Glücklichen in der Welt - warum nicht die HSH.«
Drei ... zwei ... eins - meins: Drei Tage, sechs Stunden und drei Minuten später lief die Frist tatsächlich ab, ohne dass ein Brief, ein Fax, eine Mail gekommen war. »Sorry Goldman«, feixte Syndikus Ludwig kurz danach in einer Mail an Kollegen, und es schien, als hätte ausgerechnet die schwer angeschlagene HSH Nordbank endlich mal die abgezockteren Banker gehabt.
Heute aber weiß man: Das Glück hielt nicht lange. Gerade mal einen Monat später zahlte die Bank doch - 45 Millionen Dollar, nur fünf Millionen weniger als gefordert, und das, obwohl Goldman Sachs sich ganz offenbar zu spät gemeldet hatte. Warum? Das interessiert nun auch die Staatsanwaltschaft Hamburg: Sie ermittelt wegen Untreue gegen die damalige HSH-Spitze, darunter den heutigen Vorstandschef Dirk Jens Nonnenmacher.
Hat die Bank das Geld verschenkt, wie der Hamburger Rechtsanwalt Gerhard Strate behauptet, der die Sache anzeigte? Immerhin: Hausjurist Ludwig hatte in einer internen Stellungnahme klargestellt: »Goldman Sachs kann uns rechtlich nicht zu einem Ausgleich zwingen«, und später noch über den Coup gejubelt: »Rechtlich sind wir uns sicher.«
Doch ein unter Verschluss gehaltenes Gutachten der Wirtschaftsprüfer von KPMG vom April dieses Jahres liefert durchaus eine Erklärung, warum die Bank einknickte. So miserabel war nach Einschätzung der Prüfer das HSH-Risikomanagement, dass der Vorstand im September und Oktober 2008 wochenlang nicht mehr wusste, wie viel Geld eigentlich noch da war. »Der Vorstand war im Geschäftsjahr 2008 nicht zur jederzeitigen Bestimmung der Vermögens- und Ertragslage der Bank im Stande«, heißt es in dem KPMG-Papier, »dies hat sich von September bis Mitte November 2008 ausgewirkt.«
Ein Prozess in dieser Lage, ausgerechnet auf dem Höhepunkt der Finanzmarktkrise, ausgerechnet gegen die wütenden Investmentbanker von Goldman Sachs, wäre einem unternehmerischen Selbstmord nahegekommen. Die Bank, das zeigt nun der schonungslose Bericht der KPMG, hatte sich selbst erpressbar gemacht. Sie konnte nicht mehr um ihr Recht kämpfen, nur noch um ihr Überleben.
Es ist eine Geschichte, die zurückführt in die wilden, wahnsinnigen Jahre der Investmentbranche. Und in die glänzenden Jahre der HSH Nordbank. Katzengold-Jahre.
Schon unter ihrem ersten Chef Alexander Stuhlmann hatte die HSH, die 2003 aus den Landesbanken von Hamburg und Schleswig-Holstein entstanden war, ihr Geschäftsmodell auf schnelles Wachstum getrimmt: Das Institut sollte keine Lala-Bank - langweilige Landesbank - mehr sein, mit Schwerpunkt auf heimische Mittelständler. Stuhlmann und sein Nachfolger Hans Berger setzten auf größere Geschäfte, größere Renditen und größere Risiken: Schiffsfinanzierungen, Immobilienkredite, beides jenseits der 20-Milliarden-Marke. Auf den Handel mit Kreditrisiken. Und auf die Versicherung solcher Risiken.
Es war die Zeit, als sich jede Bank sicher wähnte, weil sich jeder im Markt bei jedem absicherte. Kreditpakete zum Beispiel: So ein Paket wurde gekauft, weiterverkauft, gegen Wertverlust versichert und zigmal rückversichert. Ohne dass einer noch so genau nachsah, was eigentlich im Paket lag und ob das Paket nicht in Wahrheit eine Paketbombe war, die irgendwann hochgehen musste. Oder Anleihen: Warum noch so genau prüfen, wie sicher sie waren, wenn man sie doch sowieso beim Nächsten versichern konnte?
Im Sommer 2007 kaufte die amerikanische Investmentbank Goldman Sachs eine Anleihe von Lehman Brothers für 50 Millionen Dollar. Goldman wollte das Risiko aber nicht selbst tragen. Und in Norddeutschland fand sie einen Versicherer. Am 3. Juli 2007 übernahm die HSH das Ausfallrisiko. Wenn alles gutging, würde das der Bank im Jahr 0,16 Prozent einbringen, 80 000 Dollar. Zu wenig, als dass sich der Vorstand für den Deal interessiert hätte. So etwas machten die Trader, tagaus, tagein. Und was sollte auch schiefgehen? Der Vertrag lief bis zum 20. September 2008, da hätte ja Lehman vorher pleitegehen müssen.
Am 15. September, fünf Tage bevor der Vertrag endete, ging Lehman pleite.
Es waren die Tage des Schocks, der Panik, des Chaos. Bei der HSH Nordbank gründeten sie einen Leitstand für alle Lehman-Geschäfte. Sie versuchten, sich einen Überblick zu verschaffen, wo sie jetzt Geld verloren. Sie warteten auf die Einschläge. Einer davon: der Deal mit Goldman Sachs. Sie wussten: Aus 80 000 Dollar Plus im Jahr waren bis zu 50 Millionen Miese geworden. In den nächsten Tagen würde Goldman den Schaden melden, 14 Tage Zeit hatte Goldman dafür. Dann müsste die HSH zahlen.
Und nicht nur die HSH. Weltweit hatten mehr als 350 Firmen und Fonds Lehman-Anleihen in dreistelliger Milliardenhöhe versichert. Und rückversichert. Und rückrück-rück-rück-versichert. Ein riesiges Durcheinander, das nun ganz schnell rückrück-rück-rück-abgewickelt werden musste, mit dem Ausgleich aller Ansprüche.
In ihrer Not beschlossen die meisten Banken, die Sache von einem internationalen Dachverband regeln zu lassen, der ISDA. Sie ermittelte, welchen Schrottwert die Lehman-Anleihen noch hatten. Nur die Lücke zwischen dem Nenn- und dem Schrottwert mussten die Versicherer ausgleichen. Wer sich dem ISDA-Verfahren anschloss, zahlte deshalb nur noch 91,375 Prozent des Verlusts. Doch anders als bei einem Auto, bei dem die Vollkaskoversicherung nach einem Totalschaden den Schrottwagen bekommt, verzichteten die ISDA-Teilnehmer in der Regel auf die Schrottpapiere. Sie konnten sie also hinterher nicht noch selbst verramschen.
Glaubten sie bei Goldman Sachs, die HSH Nordbank werde bestimmt beim ISDA-Ausgleich mitmachen? Meldeten sie deshalb ihren 50-Millionen-Schaden nicht schriftlich an die Nordbanker? Oder waren sie so mit sich und der Krise beschäftigt, dass sie es schlicht vergaßen? Goldman behauptet, man habe die HSH rechtzeitig angerufen, den Ausfall mündlich mitgeteilt. Das sei so üblich und auch ausreichend. Einen Nachweis, dass es diesen Anruf wirklich gab, blieb Goldman vergangene Woche auf Anfrage allerdings schuldig.
Fest steht: Die HSH Nordbank AG machte nicht mit beim ISDA-Verfahren, sie hatte sich anders entschieden - für direkte Verhandlungen mit Goldman. Die HSH pokerte, wollte notfalls lieber mehr an Goldman zahlen, aber dafür die faulen Papiere in die Hand bekommen. Vielleicht gab es im freien Verkauf ja doch mehr Geld, als alle glaubten.
In den verbindlichen Regeln für solche Geschäfte - ebenfalls aufgestellt von der ISDA - heißt es, dass spätestens 14 Kalendertage nach Ablauf des Versicherungsvertrags eine Schadensmeldung beim Versicherer eingehen muss. Am 20. September endete der Vertrag zwischen HSH und Goldman Sachs, Deadline für die Meldung: der 4. Oktober.
Einer der Ersten, die merkten, dass sie bei Goldman Sachs einen Aussetzer haben mussten, war Julian Fernandes, Händler der HSH in London. »Wir könnten in die glückliche Lage kommen, dass der Vertrag nichtig ist«, schrieb er am 1. Oktober in einem Memo und schlug eine »Strategie des Stillhaltens« vor: Der Fehler von Goldman könne einen hübschen Ertrag für das vierte Quartal bringen, und »es wäre eine große Schande, wenn wir Goldman Sachs an den Deal erinnern würden«. Zwar sei die Vorstellung, Goldman könne das tatsächlich vergessen, so »lächerlich«, dass man besser nicht damit rechnen solle. Andererseits war es eine Wette ohne Risiko. Wenn Goldman sich doch noch rechtzeitig melden würde, konnte sich die HSH immer noch ins ISDA-Verfahren flüchten. Die Frist dafür lief praktischerweise erst nach dem 4. Oktober ab.
Doch es kam keine Schadensmeldung. Bei der HSH konnten sie ihr Glück kaum fassen. Nun bereiteten sie sich auf die Attacke vor - irgendwann mussten sie bei Goldman doch aufwachen. Also erkundigte sich die Londoner HSH-Filiale schon mal bei Norton Rose, einer renommierten Wirtschaftskanzlei mit 1300 Anwälten, und auch die beruhigte nach einem schnellen Blick durch die Papiere. Grundsätzlich gelte: Wer die Frist nicht einhält, hat auch keinen Anspruch. Sollte es Ärger mit Goldman geben, könne man sich immer noch intensiver mit der Frage beschäftigen, bot die Kanzlei an.
Und den Ärger gab es dann auch: Am 13. Oktober, neun Tage nach Ablauf der Frist, kam das erwartete Schreiben, kurz vorher hatte sich bei der HSH in London eine Dame von Goldman gemeldet und gefragt: »Darf ich wissen, warum Sie nicht am ISDA-Verfahren teilnehmen?« Kaltschnäuzige Antwort: »Nein, dürfen Sie nicht.« Damit war klar: Die Schlacht hatte begonnen.
Am 14. Oktober informierte Hausjurist Ludwig den Vorstandschef Hans Berger und Jochen Friedrich, den Vorstand für Wertpapierhandel. »Goldman Sachs hat eine Frist versäumt und kann daher keine Zahlung mehr verlangen. Das ist der rechtliche Teil«, schrieb Ludwig. Doch er ahnte schon: »Ob man hier hart bleibt oder nicht, ist mit Blick auf die zukünftigen Beziehungen zu Goldman Sachs eine geschäftspolitische Entscheidung.«
Auch Nonnenmacher, damals Finanzvorstand, heute HSH-Chef, dürfte den Fall zumindest gekannt haben, wie ein Protokoll mit seiner Unterschrift zeigt. Und vom Vorstand kam nun das klare Signal an die Rechtsabteilung: hart bleiben. Also mailte Justitiar Ludwig am 15. Oktober an Goldman Sachs: Wir zahlen nicht - »dazu gibt es keine Verpflichtung«. Danach meldete er umgehend Vollzug an die Vorstände Berger und Friedrich und versprach: »Halte Sie auf dem Laufenden.« Noch am 23. Oktober ließ Vorstandschef Berger den Deutschland-Statthalter von Goldman Sachs, Alexander Dibelius, einen der mächtigsten Banker der Republik, am Telefon abblitzen. Nun herrschte Krieg. Bei Goldman habe man den Eindruck, »das eskaliert jetzt«, notierte kurz danach die Assistentin von HSH-Vorstand Friedrich.
Und wie es eskalierte: Man habe der HSH sehr deutlich gesagt, wenn sie nicht sofort zahle, werde es nie wieder ein Geschäft mit Goldman geben, heißt es aus der Investmentbank. So etwas hätte sich vermutlich auch schnell im Markt herumgesprochen. Eine Katastrophe. Außerdem, so behauptet heute die HSH, habe sie am Ende doch noch rechtliche Bedenken bekommen. E-Mails, Aktennotizen oder Gutachten, die das belegen, kann die Bank auf Anfrage nicht vorweisen. Aber sicher: Goldman hatte mit einer deftigen Klage gedroht, so steht es in einem internen Bericht, den die Innenrevision erstellt hat, kurz nachdem vor ein paar Wochen erstmals wegen der Zahlung Untreuevorwürfe gegen Nonnenmacher, Berger, Friedrich und den Vorstand Peter Rieck aufkamen.
Wer weiß vorher schon, wie ein Gerichtsprozess ausgeht? Und war die beruhigende Auskunft von Norton Rose, den britischen Anwälten, nicht etwas allgemein gehalten? Gerade jetzt hätte die HSH ein Rechtsgutachten brauchen können, die zusätzliche Beratung, die Norton Rose angeboten, die Bank aber nach ihren Angaben nicht mehr in Anspruch genommen hatte. Vor allem das Goldman-Argument, die schriftliche Schadensmeldung sei überflüssig gewesen, weil jeder von der Lehman-Pleite wusste, habe man nicht einfach so wegwischen können, sagt Chefjustitiar Wolfgang Gößmann. Doch vermutlich kam es zu diesem Zeitpunkt auf juristische Fragen schon nicht mehr an. Am 30. Oktober knickte Vorstand Friedrich ein und gab die Anweisung, sich nun doch gütlich zu einigen.
Glaubt man dem Revisionsbericht - der Mail-Verkehr aus dieser Zeit liegt allerdings nicht vor -, dann war bei der HSH die Stimmung Richtung Panik gekippt: »Wenn auch nur ansatzweise am Markt umgegangen wäre, dass die HSH Verpflichtungen nicht erfüllen kann oder will, hätte dies katastrophale Folgen (Nicht-Überleben der Bank) gehabt. Dies wäre aufgrund der engen Liquiditätslage der HSH das Aus der HSH gewesen«, bilanziert der Revisor heute, ein Jahr später.
Ist das also die Wahrheit? Merkwürdig nur: Wenn Goldman Sachs wirklich so knüppelhart hätte kontern können, warum gaben sich dann die Amerikaner am Ende mit 45 statt 50 Millionen zufrieden? Sogar die faulen Lehman-Bonds überließ man der HSH, die sie noch für 5,8 Millionen Dollar versilbern und so den Schaden auf rund 39 Millionen drücken konnte.
Versucht also die Innenrevision nur, den heutigen Vorstandschef Nonnenmacher vom Vorwurf der Untreue zu entlasten, sein Image als Aufräumer zu retten? Die HSH bestreitet, dass Nonnenmacher mit dem Deal etwas zu tun hatte, zu weiteren Namen kein Kommentar. Sein Vorgänger Berger verweist dem Vernehmen nach darauf, dass er kurz vor dem Zahltag schon entmachtet war und deshalb mit der Entscheidung nichts mehr zu tun hatte. Und bei Goldman Sachs heißt es, es existiere kein Papier über die Einigung, also gebe es auch keine Unterschriften von Nonnenmacher, Berger, Friedrich oder Rieck; die HSH habe das Geld einfach überwiesen.
Doch egal, wer die Weisung gab: Der neue Aufsichtsratschef Hilmar Kopper verteidigt die Zahlung. Die juristische Position sei umstritten gewesen; hinzu sei die allgemein dramatische Lage auf dem Finanzmarkt im Herbst 2008 gekommen, in der die HSH nicht solche »unkalkulierbaren Risiken« habe eingehen können. Wenn man Kopper glaubt, war es also eine Mischung aus schlechten Aussichten und höherer Gewalt. Damit aber kaschiert er wohl nur die wahren Hintergründe. Zwar musste die Bank um ihr Überleben kämpfen, vielleicht hätte eine Schlammschlacht mit Goldman das Ende bedeutet. Aber sie zweifelte weniger an ihrer Rechtsposition; sie zweifelte vor allem an ihrer eigenen Finanzkraft. Und dass die lebensbedrohlich schlecht war, hatte nichts mit höherer Gewalt zu tun. Der HSH-Vorstand selbst hatte die Bank in eine so verzweifelte Lage manövriert, dass sie sich keinen Kampf um ihr Recht mehr leisten konnte.
Wie sehr der Vorstand versagt hatte, belegt das mehr als 2000 Seiten starke Gutachten der KPMG. Es sollte die Fehler der Vergangenheit analysieren, die Gründe, warum die Bank erst drei Milliarden Euro aus den Landeskassen von Hamburg und Schleswig-Holstein brauchte, um zu überleben, und dann noch eine 30-Milliarden-Bürgschaft des Soffin, des Hilfsfonds der Bundesregierung. Das Gutachten ist eine schonungslose Abrechnung mit dem Vorstand, aber auch mit dem Aufsichtsrat.
Die Prüfer untersuchten das Kredit-Investment-Geschäft der Bank von 2000 bis 2008, also jenen Zweig, der zum Krebsgeschwür der internationalen Finanzwelt wurde. Die KPMG stellte bei der HSH eine »erkennbare Verschiebung« fest: weg vom Traditionsgeschäft, bei dem die Bank zum Beispiel ihr Geld in ein Unternehmensdarlehen steckte, nachdem sie die Firma ganz genau geprüft hatte, die Bonität, die Erfolgsaussichten. Und hin zum Kreditersatzgeschäft, zu den Kreditpaketen, die sie nicht mehr aufschnürte, um den Inhalt zu kontrollieren, sondern sich auf die Bewertungen der Rating-Agenturen verließ.
Im Jahr 2000 machten die Einzelprojekte noch 90 Prozent aus, im Jahr 2008 nur noch 40 Prozent. Gleichzeitig verlor die Bank den heimischen Boden unter den Füßen. Der Nordamerika-Anteil stieg von 15 auf knapp 40 Prozent.
Besonders »kritisch« aus Sicht der Prüfer: dass die Risiken wuchsen und wuchsen, der Vorstand sich aber immer seltener selbst darum kümmerte, was finanziert wurde. Stattdessen fasste er, vor allem ab 2004, nur noch Rahmenbeschlüsse, auf Vorrat. Mit denen konnten die Händler der Bank dann ziemlich ungehemmt einkaufen gehen. In der Regel reichte schon ein Kurzantrag, eine Prüfung im Huschhusch-Verfahren: »Die Bank sah sich veranlasst, Entscheidungen der unter die Rahmenkreditbeschlüsse fallenden Einzeltransaktionen zunehmend im Wege eines Schnellankaufverfahrens zu beschließen, um den häufig für eine Ankaufentscheidung nur sehr kurzen Zeitraum einhalten zu können«, heißt es im KPMG-Gutachten. Die Folge: »Der Kreditentscheidungsprozess wurde von mehreren Wochen bis zu einigen Monaten auf wenige Tage verkürzt.« Vor allem bei jenen riskanten Paketen, die später die größten Verlustbringer wurden. Papiere für 2,5 Milliarden Euro kaufte die HSH mal eben auf die Schnelle.
Für die KPMG-Prüfer ist der Fall klar: »Wir halten die bei der HSH praktizierte Modifizierung des Kreditgenehmigungsprozesses in Ansehung der Komplexität der angekauften Produkte für nicht sachgerecht und sind der Überzeugung, dass die sukzessiven Vereinfachungen auch zu Schwächen im internen Kontrollsystem der Bank geführt haben.«
Von denen gab es reichlich: So konnten sich die Prüfer nur wundern, dass sich »wesentliche Vorstandsentscheidungen« zum Kreditgeschäft nicht in den Sitzungsprotokollen wiederfanden. Darin »sehen wir einen Verstoß gegen die Mindestanforderungen an das Risikomanagement«, heißt es im Gutachten. Auch die Aufsichtsratsprotokolle waren äußerst dürftig; dabei hatten die Aufseher im April 2006 einen »umfassenden Überblick« über die Kreditpakete erhalten. Nicht besser die Innenrevision: Die habe zum Beispiel nie die Frage gestellt, ob das schlichte Schnellverfahren für die komplizierten Kreditpakete überhaupt das richtige sei. »Bei ihren Prüfungen hat die Revision keine schwerwiegenden Mängel festgestellt«, vermerkten die Prüfer und ätzten: »Die Interne Revision sollte ihre Maßstäbe überprüfen.«
Die Krise traf deshalb die HSH als eine der Ersten und am schlimmsten. Sofort mit der Lehman-Pleite Mitte September wurde auch bei der HSH das Geld knapp, Anfang Oktober musste sie jeden Tag der Bankenaufsicht melden, wie flüssig sie noch war, im November, unmittelbar vor der Rettung durch den Staatsfonds Soffin, stand sie vor der Zahlungsunfähigkeit. Der Vorstand, so die KPMG, hatte völlig den Überblick verloren: »Verlustrisiken in dreistelliger Millionenhöhe in Verbindung mit der Lehman Group lagen außerhalb der Reichweite des Risikocontrollings und blieben noch für mehrere Wochen unerkannt. Gleichzeitig befand sich die Zahlungsfähigkeit der Bank vorübergehend in einem äußerst kritischen Stadium.« Selbst Ende 2008, nach heftigen Wertberichtigungen, entdeckte die KPMG, dass in den HSH-Büchern immer noch Papiere mit rund 2,2 Milliarden Euro über dem Marktwert angesetzt waren. Von »erheblichen stillen Lasten« ist die Rede.
Und während der Vorstand so im Blindflug durch die Finanzkrise taumelte, wollte er sich also auch noch mit Goldman Sachs anlegen? Schon der Versuch sagt viel über das damalige Management und über eine Bank, bei der das HSH für hochmütig, sorglos, halbstark stand.
Der Versuch wurde also beendet, aber nur, weil die Bank am Ende war. Ob der Rückzieher wirklich ein Fall für den Staatsanwalt ist, scheint fraglich. Doch vermutlich ist schon das Urteil der KPMG über das Missmanagement der HSH eine Art Höchststrafe für Banker: »Die Schwächen innerhalb der einzelnen Elemente werten wir nicht ... als einen schwerwiegenden Gesetzesverstoß. Den Gesetzesverstoß sehen wir vielmehr im Fehlen einer geschäftsfeldübergreifenden Organisation.« Ein Gesetzesverstoß also - stärker kann man einen Vorstand kaum noch belasten.
BEAT BALZLI, JÜRGEN DAHLKAMP,
GUNTHER LATSCH, JÖRG SCHMITT
