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KONZERNE Sparen für besseren Service?

Der neue Telekom-Chef kann die Kundenflucht nicht stoppen. Mit der zweiten Gewinnwarnung in wenigen Monaten verunsichert er Belegschaft und Aktionäre.
Von Frank Dohmen und Klaus-Peter Kerbusk
aus DER SPIEGEL 6/2007

Wenn René Obermann die neuen E-Mails auf seinem Blackberry prüft, dann sind seit einigen Wochen stets Dutzende Briefe von Menschen dabei, die der neue Telekom-Vorstandschef überhaupt nicht kennt. Es sind Beschwerden von ganz normalen Verbrauchern, wütende, verzweifelte Mitteilungen, die den Wahnsinn beschreiben, den unzählige frustrierte Telekom-Kunden tagtäglich erleben.

»Ich will wissen, wo es schiefläuft«, erklärt Obermann, 43, und lässt sich deshalb von seinem Sekretariat täglich an die hundert typische Kundenbriefe schicken. »Zwei oder drei davon beantworte ich jeden Tag selber, am Wochenende auch schon mal zehn«, erklärt der Manager, der seit November Europas größten Telekommunikationskonzern leitet.

Mehr als zwei Millionen Festnetzkunden hat der rosa Riese im vergangenen Jahr in Deutschland verloren. Und dafür, hat Obermann erkannt, ist nicht nur der immer härter werdende Wettbewerb verantwortlich. Einen Großteil der Schuld muss sich der Konzern selbst zuschreiben: »Wir liefern einfach noch nicht die Qualität, die die Kunden vom Marktführer erwarten können«, sagt Obermann.

Timotheus Höttges, sein enger Vertrauter und seit kurzem im Vorstand verantwortlich für die Traditionssparte T-Com, wurde vergangene Woche auf einer Konferenz in Berlin noch deutlicher. Dort zog er ein für Telekom-Verhältnisse ungewöhnlich realistisches Fazit: »Die Erreichbarkeit unserer Callcenter ist nicht zufriedenstellend, die Wartezeiten in den T-Punkten sind zu oft ein Ärgernis, und die Termine, die wir mit den Kunden absprechen, können wir vielfach nicht einhalten.«

Obermann steht unter Druck. Mit niedrigen Preisen, cleveren Produkten und pfiffigen Kampagnen werben Konkurrenten wie Arcor oder die Hamburger Hansenet Woche für Woche Tausende Telekom-Kunden ab. Da der Bonner Konzern auch wegen Wettbewerbsauflagen kaum Chancen hat, sich als Preisbrecher zu etablieren, sieht Obermann vor allem einen Ausweg, um den Kundenschwund zu stoppen: »Unser Service muss zum Umsatz- und Renditetreiber werden.« Aber genau da hapert's.

Und neu ist die Einsicht auch nicht. Gebetsmühlenartig plappern Telekom-Chefs seit Jahren das gleiche Mantra. »Die Zufriedenheit unserer Kunden ist für uns oberstes Gebot«, versicherte Ron Sommer bereits 1999. Sein Nachfolger Kai-Uwe Ricke wollte die Telekom zum »führenden Dienstleistungsunternehmen der Branche« machen: »Wir wollen unsere Kunden nicht nur zufriedenstellen. Wir wollen sie begeistern.«

Doch wenn die Manager dann eine Stippvisite an der Kundenfront machten, kam fast jedes Mal die Ernüchterung. Die Warteschleifen in den Service-Hotlines, die im Schnitt rund eine Million Anfragen pro Woche erledigen müssen, blieben nervtötend lang. Immer noch platzt etwa jeder dritte Termin bei den sechs Millionen »Entstörungsaufträgen«, zu denen die 25 000 Telekom-Techniker pro Jahr ausrücken. Und in den 600 T-Punkt-Geschäften entlädt sich regelmäßig der Zorn der Kunden.

Seit Herbst vergangenen Jahres, als das Unternehmen nach langem Zögern endlich wettbewerbsfähige Pauschaltarife fürs Telefonieren und Internet-Surfen anbot, ist alles eher noch schlimmer geworden (siehe Kasten rechts). Zwar abonnierten inzwischen rund vier Millionen Kunden die neuen Tarife, doch die Kundenbetreuung von T-Com ging dabei »sprichwörtlich in die Knie«, räumt Vorstand Höttges ein. An manchen Tagen kamen nicht einmal vier Prozent der Anrufer zu einem der rund 15 000 Helfer durch, belegen interne Unterlagen eines Callcenters.

»Der große Markterfolg ging zu Lasten der Dienstleistungsqualität«, bilanziert Höttges. Im Klartext: Die als Rettungsaktion geplante Produkt- und Marketingoffensive wurde zum teuer erkauften Debakel. Die Reklame war schneller als die Realität. Das ohnehin ramponierte Image des Konzerns wurde weiter lädiert.

Dabei sind die Ursachen für die Service-Probleme seit Jahren bekannt. Die internen IT-Systeme des Konzerns sind veraltet und bergen zahllose Fehlerquellen. Bei einem Neuauftrag etwa müssen die Kundendaten von verschiedenen Mitarbeitern bis zu sechsmal per Hand neu in den Computer getippt werden. Jeder Zahlendreher zieht dann sofort einen Rattenschwanz weiterer Fehler nach sich.

Verschlimmert wurden die Probleme durch die antiquierte Aufteilung in vier Unternehmensbereiche. T-Mobile steuert den Mobilfunk, T-Com die Festnetz- und Breitbandanschlüsse, Online-Dienste lenkt T-Online, und für das System- und Großkundengeschäft ist T-Systems verantwortlich.

Jeder Bereich hat sein eigenes Rechnungswesen, seinen eigenen Vertrieb und eigene Service-Techniker. Nicht einmal die Computerprogramme zur Erfassung von Neukunden sind richtig aufeinander abgestimmt - mit grotesken Folgen. Service-Techniker haben bisweilen keine Ahnung,

was ihre Kollegen bei den Kunden installiert haben, wenn sie zur Störungsbeseitigung ausrücken.

Obwohl die Probleme jedem T-Mitarbeiter bekannt waren, blieb über Jahre nahezu alles beim Alten. Denn in den vier Bereichen saßen eigenmächtige Chefs. Ihr wichtigstes Ziel: ein gutes Spartenergebnis und möglichst keine Kompetenzen an andere Geschäftsbereiche abgeben.

Selbst ähnliche Produkte, Dienstleistungen und Tarife wurden eifersüchtig in den jeweiligen Sparten entwickelt und schließlich mit großem Werbeaufwand auf den Markt gebracht. Dass ein solches Verhalten dem Gesamtkonzern schadete, störte offenbar niemanden. Wohl auch nicht René Obermann, der sich vergangenes Jahr als T-Mobile-Chef noch selbst einen absurden Wettlauf mit dem inzwischen geschassten T-Com-Chef Walter Raizner lieferte.

Fast zeitgleich brachten die beiden Gegenspieler ein Gerät in den Vertrieb, mit dem man sowohl zu Hause als auch mobil telefonieren kann. Nur Name und Tarif waren unterschiedlich.

Immer wieder hatte der damalige Telekom-Boss Ricke sich bemüht, dem Treiben ein Ende zu bereiten. Doch der vor allem auf Harmonie bedachte Manager konnte sich gegen seine egozentrischen Spartenchefs nicht durchsetzen. Obermann, der jetzt alles besser machen möchte, sperrte sich besonders hartnäckig gegen Rickes Versuche, Kompetenzen an die Zentrale oder an andere Sparten abzugeben - und zögerte damit die notwendige Neuorganisation des Konzerns hinaus.

Der Mobilfunk, so sein Argument damals, sei die Zukunft des Konzerns und damit viel zu wichtig, um irgendwelche Experimente zu wagen.

Nun hat er selbst auf dem obersten Chefsessel Platz genommen - und scheint geläutert. Zumindest an der Spitze der Sparten hat er die Eigenbrötelei erst einmal beseitigt: Wichtige Top-Positionen besetzte er mit Managern, die nun spartenübergreifend Verantwortung tragen sollen.

Dennoch sorgt der prinzipiell richtige Schritt innerhalb des Konzerns für Frust. Denn fast alle wirklichen Schlüsselpositionen besetzte Obermann mit Vertrauten aus der Handy-Sparte.

Besonders bei T-Com ist der Ärger gewaltig. Von einer Invasion und Machtergreifung durch T-Mobile ist dort die Rede. »Selbst eine feindliche Übernahme durch die spanische Telefónica«, schimpft ein ranghoher Manager, »wäre wahrscheinlich mit mehr Feingefühl abgelaufen.«

Für Obermann ist das »Unsinn«. Er habe »einfach nur die besten Leute des Konzerns ausgesucht«. Die Herkunft habe keine Rolle gespielt, sagt er.

An die Grabenkämpfe von einst mag der smarte Manager nicht mehr erinnert werden. Genauso wenig wie an die Krisensitzungen im August vergangenen Jahres. Damals hatte sich Obermann-Vorgänger Ricke zu einer harten Gewinnwarnung entschlossen.

Dem spektakulären Schritt vorausgegangen waren viele Sitzungen und die Frage an die Spartenchefs, ob sie die revidierten Zahlen auch wirklich halten könnten.

Nichts sei schlimmer, als dem Kapitalmarkt die Wahrheit über die Verfassung der Telekom scheibchenweise zu verkünden, warnte der damalige T-Mobile-Finanzvorstand Thomas Winkler.

Eine zweite Gewinnwarnung, beschwor auch Telekom-Finanzvorstand Karl-Gerhard Eick seine Kollegen, dürfe es nicht geben. Alle stimmten zu - auch Obermann. Dass er die Kapitalmärkte nur gut fünf Monate später mit einer neuen Gewinnwarnung schockte und damit seinen Finanzchef desavouierte, ramponiert nicht nur das Vertrauen in das Unternehmen.

Gestolpert ist nämlich nicht nur die jetzt von Obermanns Vertrauten geführte Festnetzsparte, die den Kundenschwund nicht stoppen konnte. Auch die von ihm bis vor kurzem selbst geleitete Mobilfunksparte wird das erst kürzlich versprochene Ergebnis verpassen.

Nun will der Neue hart gegensteuern - mit unkomplizierteren Produkten, mehr Werbung, besserem Service und mindestens 200 weiteren T-Punkt-Läden. »Save for Service« - Sparen für den Kundendienst - lautet der Titel des Programms.

Doch erst einmal kosten solche Projekte Geld. Verdient werden soll es durch Einschnitte beim Personal und dem Verkauf weiteren Tafelsilbers.

So sollen nach internen Planungen noch in diesem Jahr massiv Telekom-Immobilien auf den Markt gebracht werden. Auch ein kompletter Verkauf der Systemtochter T-Systems wird wieder diskutiert. Zwischenzeitlich hatte Obermann erwogen, nur Teile der in Frankfurt am Main ansässigen Telekom-Tochter zu veräußern.

Verkäufe allein werden nicht ausreichen, die versprochenen Renditen zu erzielen. Und so ist der neue Telekom-Chef fest entschlossen, gleichzeitig kräftig zu sparen - vor allem beim Personal in Deutschland.

Rund 45 000 Mitarbeiter sollen in sogenannte Service-Gesellschaften ausgegliedert werden. Konkret würde das bedeuten: längere Arbeits- und kürzere Pausenzeiten, geringerer Kündigungsschutz und womöglich auch deutlich weniger Gehalt für einen Großteil der in Deutschland beschäftigten T-Com-Mitarbeiter.

Mit der »Bedrohung von Einkommen und Arbeitsbedingungen« müsse endlich Schluss sein, kontert Ver.di-Vorstandsmitglied Lothar Schröder, der als stellvertretender Vorsitzender im Aufsichtsrat des Konzerns sitzt. So motiviere man keine Mitarbeiter zu besserem Service.

Die Dienstleistungsgewerkschaft will mit allen Mitteln gegen Obermanns Pläne kämpfen. Schröder: »Nicht gegen, sondern nur mit den Beschäftigten lassen sich Kunden gewinnen, Umsätze und Gewinne steigern.« FRANK DOHMEN,

KLAUS-PETER KERBUSK

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