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»Teile sind mehr als das Ganze«

Die bescheidenen Auflagen, die der Wirtschaftsminister mit seiner Genehmigung für die Fusion Daimler/MBB verbindet, werden den Aufbau des geplanten Konzerns nicht stören. Aber wird der Gigant nicht zu einem Monstrum, das kaum zu dirigieren ist? Die Erfahrungen mit ähnlichen Industrie-Konglomeraten sind negativ.
aus DER SPIEGEL 37/1989

Bildungsminister Jürgen Möllemann (FDP), den Wähler wie immer fest im Blick, machte einen letzten Versuch bei seinem Parteifreund Helmut Haussmann: Der Wirtschaftsminister könnte doch seine Entscheidung für Daimler wenigstens bis Oktober aufschieben.

Am 1. Oktober sind Kommunalwahlen in Nordrhein-Westfalen, und Möllemann ist dort FDP-Vorsitzender. Erst nach den Wahlen sollte Haussmann, so sein Parteifreund im FDP-Präsidium, die Fusion der High-Tech- und Rüstungsfirma Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) mit Daimler erlauben: »Das Thema versaut die Stimmung.«

Doch die Mehrheit der liberalen Führungstruppe wollte die lästige Angelegenheit erledigt haben. Es wisse doch sowieso jeder, sagte Haussmann, daß er »grundsätzlich zur Genehmigung bereit« sei.

Das Argument war nicht zu schlagen. So setzte sich Haussmann, am Mittwoch vergangener Woche, über das Veto des Kartellamtes hinweg und genehmigte die größte und umstrittenste Fusion in der Geschichte der Bundesrepublik.

Haussmanns Vorgänger Martin Bangemann hatte das Riesending angeschoben. Deutschlands größter Konzern entsteht, eng verbunden mit dem größten Kreditinstitut, der Deutschen Bank, deren Sprecher Alfred Herrhausen zu den Förderern der Fusion zählt.

Zu den 73,5 Umsatzmilliarden und 339 000 Beschäftigten des gegenwärtigen Daimler-Benz-Imperiums kommen die 7,1 Milliarden und 40 000 Leute von MBB. Die Führungskunst des erfolgsgewohnten Daimler-Managements soll die deutsche Industrie nun endgültig und unübersehbar in wichtigen Branchen ganz vorn plazieren - in modernster Technologie, in der Luft- und Raumfahrt, in der Waffentechnik.

Vorstand und Aufsichtsrat bei Daimler wollen am Wochenende über Haussmanns hilfreiche Geste entscheiden. Sie werden sich nicht lange zieren; Haussmanns bescheidene Auflagen werden ihre ehrgeizigen Pläne kaum gefährden.

Haussmann möchte offenbar den Eindruck erwecken, er habe die Bedenken und Bedingungen der Monopolkommission und den Widerspruch des Kartellamtes berücksichtigt. So muß der neue Daimler/MBB-Koloß *___schon Ende 1996, nicht erst 1999, das finanzielle ____Risiko bei der Airbus-Produktion vom Fiskus übernehmen; *___die Ausrüstung der Marine künftig anderen überlassen; *___Aktien des Panzerbauers Krauss-Maffei verkaufen; *___etliche Ingenieurbüros abstoßen; *___auf Mandate in den Aufsichts- oder Führungsgremien der ____Konkurrenten im Rüstungsbereich verzichten.

Am Befund des Kartellamtes hat sich durch die Haussmann-Retuschen nichts geändert. Durch die Fusion wird der Wettbewerb in vielen Bereichen drastisch eingeschränkt. Im Rüstungsbereich erhält Daimler, so das Kartellamt, »eine wirtschaftliche Machtstellung, die zugleich auch eine politische Dimension aufweist«.

Der damalige Wirtschaftsminister Bangemann hatte 1987 den Daimler-Leuten die Fusion angetragen, weil er vor allem den Bund vom Airbus-Risiko befreien wollte. Wenn die Stuttgarter den Bonnern das defizitäre europäische Flugzeugprojekt abnähmen, bekämen sie die Airbus-Mutter MBB billigst dazu.

Nun ist Daimler soweit, doch ob die Bonner das Airbus-Risiko los sind, ist noch keineswegs sicher. Die Stuttgarter meldeten Gegenforderungen zu Haussmanns Auflagen an.

Bonn müsse dafür sorgen, daß der französische Airbus-Partner - die Staatsfirma Aerospatiale - bis 1997 privatisiert sei oder sich zumindest wie ein Privatbetrieb verhalte. Daimler werde nicht für Verluste haften, die wegen der französischen Sozial-, Regional- oder Arbeitsmarkt-Politik entstünden.

Darüber hinaus bleibt es Daimler unbenommen, die Flugzeugproduktion einzustellen, wenn die Zahlen auf Dauer im Soll bleiben. Bonn müßte in dem Fall - wie eh und je - entscheiden, ob Steuermittel das Überleben einer deutschen Flugzeugindustrie sichern sollen.

Edzard Reuter und sein Stellvertreter in der Daimler-Holding, Werner Niefer, werden sich nun um die Sorgen und Ängste der Bonner weniger denn je kümmern. Für sie beginnt das unternehmerische Abenteuer jetzt erst richtig. Wer aus einer feinen Autofirma einen gigantischen Mischkonzern baut, ist immer in Gefahr, auch Schrott zu produzieren.

Schon vor ihrem Aufstieg in die Daimler-Spitze haben Reuter und Niefer offenbar mehr gewollt als Autos bauen. Ihr Denken war bereits damals auf einen größeren Konzern ausgerichtet. Der Triebwerkhersteller MTU wurde gekauft, dann die Flugzeugfirma Dornier, schließlich das Elektrounternehmen AEG.

Und wer mit dem Kaufen erst einmal anfängt, der kann es bald nicht mehr lassen. Die Flugzeugfirma Dornier macht im Daimler-Gefüge nur Sinn, wenn die Sparte Flugzeugbau ausgebaut wird. Weltraumpläne kommen schnell dazu. So wird schließlich MBB übernommen.

Es ist verblüffend zu sehen, wie ein Mann vom intellektuellen Kaliber Edzard Reuters der Faszination des vermeintlich Machbaren erliegt. Von den Feinheiten und Vorzügen des Wettbewerbs wird da nur noch im Vorübergehen geredet.

Die Bedenken des Kartellamts werden grollend beiseite geschoben. Schulterzuckend wird zur Kenntnis genommen, daß der Vorsitzende der Monopolkommission, Ulrich Immenga, unter Protest zurücktritt. Und warum es denn dem Gemeinwohl dient, wenn die deutsche Autofirma Daimler die Welt mit noch mehr und noch schöneren deutschen Waffen beglückt, versucht ohnehin niemand zu erklären.

Die Vision von Größe, die Reuter beflügelt, könnte schon bald einer wenig begeisternden Realität weichen. Der Riese, den er schaffen möchte, wird zum Monstrum, das kaum noch zu dirigieren ist und mehr Schaden anrichtet, als es nutzt.

»Es gibt auf dieser Welt keinen Herkules«, urteilt der Zürcher Unternehmensberater Nicholas Hayek über Reuters geplanten Konzern, »der in der Lage ist, ein derart weitgefächertes Unternehmen zu steuern, zu planen und zu kontrollieren.«

Daimler-Benz ist inzwischen ein Warenhaus mit einem Sammelsurium an Produkten: Staubsauger, Funkgeräte werden angeboten; Nierensteinzertrümmerer und Satelliten, Mikrowellenherde und Hubschrauber, Wasch- und Schreibmaschinen. Auch Raketen sind zu haben, Jagdbomber und Panzer - und, natürlich, Autos.

Reuters Kritiker - und die gibt es auch im eigenen Konzern - äußern immer wieder die Befürchtung, daß doch wohl das Auto zu kurz kommt, wenn die Liste der Produkte immer länger wird. Wer damit beschäftigt ist, ständig neue Firmen zu kaufen, könne sich gar nicht um Qualitätsmängel oder neue Modelle kümmern.

Für Konzernchef Edzard Reuter ist das alles »Stammtischgeschwätz«. Mit solcher Kritik brauche ihm niemand zu kommen. »Auch für Böswillige« sei schließlich nicht zu übersehen, daß Probleme im Autogeschäft nichts mit den Plänen für Luft- und Raumfahrt zu tun hätten.

Reuter und sein Kompagnon Niefer nennen gute Argumente. Die Absatzflaute, die den Konzern im Moment heimsucht, habe eindeutige Ursachen, sagen sie.

Die treueste Kundschaft, die eigene Belegschaft, sei verprellt worden, weil Jahreswagen nun besteuert würden. Auch die häßliche Diskussion über krebserregende Rußpartikel in Dieselabgasen bekäme der Firma nicht. Und schließlich, sagt Niefer, machten der niedrige Dollarkurs und die zum Ausgleich erhöhten Daimler-Preise in den USA dem Unternehmen zu schaffen.

Doch viele Probleme im Autogeschäft sind mit Jahreswagensteuer und Dieseldiskussion nicht zu erklären. So haben die Daimler-Vorsteher ihren Münchner Konkurrenten BMW klar unterschätzt. Niemals, so glaubten sie, könne BMW ihnen in der Oberklasse mit seinem 7er gefährlich werden. Viel zu spät haben die Daimler-Manager erkannt, daß sie auch ihre S-Klasse nicht mehr zehn Jahre lang unverändert verkaufen können, sondern Modellwechsel nach spätestens acht Jahren nötig sind.

In den USA, Daimlers wichtigstem Auslandsmarkt, zeigt sich, daß Mercedes stärker unter der Schwäche der eigenen Modellpolitik als unter dem Dollarkurs leidet. Während die Stuttgarter dort im ersten Halbjahr 18 Prozent weniger Wagen verkauften, hielt BMW seinen Marktanteil.

Und wenn in der Bundesrepublik die Kundschaft weniger Dieselwagen bestellt, müssen darunter nicht notgedrungen die Daimler-Verkäufe leiden. Die Interessenten könnten ja, wenn die Daimler-Modellpalette attraktiv genug wäre, einen Mercedes mit Benzinmotor kaufen.

Die Selbstzufriedenheit, in der Mercedes lange Zeit lebte, mag die gegenwärtigen Schwierigkeiten im Autogeschäft mitverursacht haben. Aber es spielte wohl auch eine Rolle, daß der Konzern gerade in der Zeit, in der die Probleme im Autogeschäft sich häuften, gar nicht mehr wie eine Autofirma geführt wurde.

Im Vorstand von Daimler-Benz saßen die Chefs von AEG, MTU und Dornier, die alle ihre eigenen Schwierigkeiten besprechen wollten. Es ging um Triebwerke, Raumfahrtprogramme oder Schreibmaschinen. Nebenher lief der Streit mit den Dornier-Erben. Die Verhandlungen mit Politikern und Managern über den MBB-Einstieg kosteten viel Zeit und Energie.

Schaden nahm das Autogeschäft darüber hinaus durch die lang anhaltende Diskussion über den Rüstungskonzern Daimler-Benz. Daimler-Kunden, sagt ein Mercedes-Händler, »sind keineswegs nur stockkonservative Leute, denen egal ist, was die Firma macht«.

Manches spricht dafür, daß Daimler-Benz schon vor der Übernahme von MBB zu spüren bekam, was es bedeutet, wenn ein Unternehmen sich von der Ein-Produkt-Firma zum Mischkonzern wandelt.

Die Sucht nach Größe und Macht hat in der Welt so riesige Konglomerate wie General Motors und ITT in den USA sowie Mitsubishi und Sumitomo in Japan entstehen lassen. Sie sind allesamt schwer oder gar nicht regierbar, sie wirtschaften, gemessen am Umsatz, höchst ineffizient.

Je weiter sich ein Konzern von seinem Stammgeschäft entfernt, desto größer wird die Gefahr von Mißerfolgen. Schlechte Rendite und Fehlschläge, so ergab eine Studie der US-Beraterfirma McKinsey, gehören zum Firmenalltag.

Was in den Superkonzernen geschieht, berührt darüber hinaus die Interessen der Allgemeinheit. Der Schaden, den Großunternehmen anrichten können, ist für den Stuttgarter Wirtschaftswissenschaftler Ingo Schmidt weitaus größer als ihr Nutzen. Die Konzernriesen verkörperten »ein ordnungspolitisches Gefährdungspotential, sowohl in ökonomischer als auch in gesellschaftspolitischer Hinsicht«.

Die großen Unternehmen unterliegen in der Tat weitaus weniger der Kontrolle von Marktzwängen. Mit politischem Druck und wirtschaftlicher Macht erzwingen sie Subventionen und Schutz vor allzu hartem Wettbewerb.

Die Folge ist für Schmidt »eine Wirtschaftsoligarchie von Großindustrie, Staat und Gewerkschaften, die sich von planwirtschaftlichen Systemen nur noch in der Frage des Privateigentums an den Produktionsmitteln zu unterscheiden droht«.

Bei der Konzentration wirtschaftlicher Macht hat der Staat die Rolle eines Paten übernommen, bei Daimler-Benz und anderswo. Mit Milliardenbeträgen subventionieren Bund, Länder und Kommunen bevorzugt die Großindustrie.

Allein der finanzstarke Daimler-Konzern kassiert zusammen mit MBB aus staatlichen Kassen zwei Milliarden Mark, vorwiegend für Forschung und Entwicklung. Sogenannte Spin-offs - Forschungsergebnisse beispielsweise aus dem militärischen Bereich, die sich für Alltagsprodukte nutzen lassen - werden nach einer Untersuchung des Kölner Unternehmensberaters Jürgen Schulte-Hillen der Allgemeinheit in der Regel vorenthalten.

Mit ihrem hohen Umsatz und ihren absoluten Gewinnen machen die Mischkonzerne mächtig viel Eindruck. Der Beitrag zur volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung ist jedoch mäßig.

Seit 1970 haben nach einer wissenschaftlichen Untersuchung die 500 größten Industrieunternehmen der USA nicht einen einzigen neuen Arbeitsplatz geschaffen. Die seit 1977 in den USA entstandenen 20 Millionen Jobs finden sich nach einer Studie des Massachusetts Institute of Technology überwiegend bei kleinen Unternehmen.

Die These der Manager aus der Großindustrie, von dem scharfen Wettbewerb auf den Weltmärkten gehe ein starker Rationalisierungsdruck aus, hält näherer Überprüfung nicht stand. Sie ist nichts anderes als eine bequeme Rechtfertigung für Gigantomanie.

Die Wertschöpfung pro Arbeitnehmer, ein Kriterium für Rationalisierungserfolge, ist nach einer Untersuchung der Monopolkommission bei den 100 größten deutschen Unternehmen geringer als bei allen anderen Unternehmen. Im deutschen Maschinenbau haben beispielsweise Firmen, die auf der Größenskala zwischen Platz 11 und Platz 25 rangieren, eine deutlich höhere Produktivität als die drei Branchenführer.

Größe macht träge, Marktführer von Branchen, ermittelte das Wissenschaftszentrum Berlin, sind gemessen an ihrem Aufwand für Forschung und Entwicklung wenig innovativ. Technische Erfindungen und Neuerungen werden überwiegend von mittelständischen Firmen auf den Markt gebracht.

Doch oft ist deren Weg vorgezeichnet: Ihr Erfindungsreichtum weckt bald das Interesse der Marktriesen. Da Geld für die keine Rolle spielt, werden die Kleinen schnell geschluckt. Sie gleiten bald in die Behäbigkeit des Käufers ab.

Auf diese Weise würden, so Albrecht Graf Matuschka, Inhaber einer Münchner Finanzierungsgruppe für mittelständische Unternehmen, »Wachstum blockiert und die Schaffung neuer Arbeitsplätze verhindert«. Solche Erkenntnisse ändern wenig: Solange die Konzernlenker überzeugt sind, daß die Größe ihrer Unternehmen auf sie selbst abstrahlt, werden sie weiter ihr Reich durch Zukäufe zu erweitern trachten.

Begründungen für ihren Expansionsrausch finden die Vorstände immer. Vor Jahren war es der Hinweis auf die auswuchernden Multis in den USA und Japan, mit dem westdeutsche Manager Serieneinkäufe rechtfertigten. Heute müssen der härtere Wettbewerb auf den Weltmärkten und vor allem der dunkeldrohende Hinweis auf den europäischen Binnenmarkt 1993 als Argumente herhalten.

In der Tat bedarf es wohl in vielen Branchen einer Mindestgröße, damit ein Unternehmen im globalen Konkurrenzkampf mithalten kann. Was sich aber derzeit in Europa und vor allem in der bundesdeutschen Wirtschaftsszene abspielt, entfernt sich immer mehr von dem Idealbild einer funktionierenden Marktwirtschaft mit einer Vielzahl von Anbietern.

Die Zahl derjenigen, die über Arbeitsplätze und Investitionen, Preise und Produkte entscheiden, wird immer kleiner. Gleichzeitig nimmt das Tempo zu, in dem die Riesen wachsen - vor allem durch Fusionen.

Für 1988 meldete das Bundeskartellamt die Rekordzahl von 1159 Zusammenschlüssen, 30 Prozent mehr als im Vorjahr (siehe Grafik). In diesem Jahr wird es noch dramatischer. Ende Juli registrierte die Behörde 747 Fusionen - Tendenz steigend. Die Fusionen mit Milliardenumsatz stiegen in der Bundesrepublik in den ersten sieben Monaten um 50 Prozent. Europaweit waren 1982 und 1983 die 1000 größten Unternehmen nur 117mal an Firmenzusammenschlüssen beteiligt, in den Jahren 1986 und 1987 waren es bereits 303.

Manche Großen, sagt der Münchner Unternehmensberater Roland Berger, »kaufen auf Vorrat«. Und bislang glauben noch alle, mit ihrem bunten Konzern fertig zu werden. Wenn es Schwierigkeiten gäbe, sagt Nestle-Manager Helmut Maucher, werde eben die Konzernstrategie »dem Neuerwerb angepaßt«.

Kaufen wird zum Selbstzweck, wie kürzlich, als das Düsseldorfer Konglomerat Veba knapp die Hälfte des Papier-, Edelstahl- und Chemie-Konzerns Feldmühle Nobel (Feno) übernahm. Da ging es den Käufern wieder einmal vor allem um Masse.

Die Tücken der Verbindung sind schon jetzt erkennbar. Die Feno, mit einem Umsatz von 7,9 Milliarden Mark und einem arg zersplitterten Produktionsprogramm ein Mischkonzern für sich, wird nur schwer in die Veba einzugliedern sein.

Die Veba dirigiert gut 600 Unternehmen und so verschiedenartige Sparten wie Strom und Düngemittel, Kohle und Baumärkte, Schiffahrt und Reifenhandel, Kunststoffe, Tankstellen und den Wiesbadener Hotelbetrieb Nassauer Hof. Der Konzern ist, in weit höherem Maß noch als Daimler-Benz, der aggressivste Aufkäufer der Republik. Seit Einführung der Fusionskontrolle 1973 verleibte sich der Düsseldorfer Riese weit über 300 Unternehmen ein.

Veba-Chef Rudolf von Bennigsen-Foerder wird nie Zweifel an seiner Fähigkeit zulassen, den Mammutkonzern Veba auch erfolgreich zu führen. Andere stellen sich dagegen schon die Frage, die auch den Daimler-Leuten zu schaffen machen wird. Ihn beschäftige die Überlegung, so Wolfgang Hilger, Vorstandsvorsitzender des Chemie-Giganten Hoechst, ob sein Konzern bei weiterem Wachstum noch zu steuern sei.

Die Antwort auf solche Fragen haben viele Konzernchefs in den USA bereits gefunden. Denen sind schon früher die mit vielen Dollars hochgezüchteten Industriegebilde über den Kopf gewachsen.

General Motors (GM) beispielsweise, lange als größter Konzern der Welt bewundert, ist zu einem Ungeheuer herangewachsen, das kein noch so forscher amerikanischer Boß mehr sinnvoll lenken kann. GM-Chef Roger B. Smith will deshalb den Konzern entflechten.

Konzerne wie ITT (19 Milliarden Dollar Umsatz) trennten sich von dem größten Teil des Firmenballasts, der sich in Jahrzehnten angesammelt hatte - von Elektronik und Hotels war bis zu Suppen und Backwaren fast alles dabei. Der Foto-Konzern Eastman Kodak will ebenfalls alle unrentablen Sparten aufgeben.

Die Scheidungsrate bei Fusionen, spottet der US-Wissenschaftler Frederic M. Scherer, sei »fast so hoch wie die Scheidungsrate in Kalifornien«. Die Hälfte von über 3000 untersuchten branchenfremden Übernahmen in den USA scheiterten wegen unerfüllter Erwartungen. Die Firmen wurden wieder veräußert oder gar dichtgemacht.

Auch hierzulande endeten Expansionen auf fremdem Terrain oft mit einem Desaster. So wurde der Chemie-Konzern Bayer mit dem Kauf des Reifen-Herstellers Metzeler nicht glücklich. Eineinhalb Milliarden Mark pumpten die Chemie-Manager in zwölf Jahren in die Gruppe - und verkauften sie dann 1986 nahezu unsaniert an Pirelli.

Ganz ähnlich erging es dem VW-Konzern mit seinem Engagement in der Kommunikationstechnik. Die Automobilfirma steckte einschließlich Kaufpreis rund zwei Milliarden Mark in den maroden Büromaschinen-Hersteller Triumph-Adler. Dann wurde die Firma fast verschenkt.

Die Daimler-Leute wollen nun alles viel besser machen. Schon vor der Übernahme von MTU, Dornier und AEG war Reuters und Niefers Strategie klar: Einerseits wollten sie die Spitzentechnik, die bei den neuen Töchtern in der Elektronik, der Luft- und Raumfahrt versammelt ist, nutzen, um die Automobile mit den neuesten Entwicklungen auszustatten. Andererseits sollten die zugekauften Firmen auf Feldern tätig werden, die in einer Autoflaute den Konzern gut nähren könnten.

Die schöne Idee läßt sich kaum in die Realität umsetzen. Mit Sicherheit hat Reuter bislang nur eines geschafft: Das Wort »Synergie« ist inzwischen allen ein vertrauter Begriff, die zwei Dinge zusammentun wollen und darauf hoffen, daß eins plus eins gleich drei ist.

Es gebe kaum ein anderes Wort, das so überstrapaziert werde wie der Begriff Synergie-Effekte, sagt der Hanauer Industrielle Jürgen Heraeus. Der Passauer Wirtschaftswissenschaftler Rolf Bühner bezweifelt sogar, daß es solche Effekte gebe. In den USA sei, was große Industriekomplexe angehe, schon die These zu hören: »Die Teile sind mehr als das Ganze.«

Bislang ist auch Reuter den Beweis schuldig geblieben, daß AEG oder Dornier sinnvoll mit dem Autounternehmen verbunden werden. Der Nutzen der Zusammenarbeit wird nicht erkennbar.

Die Sparte Fabrikautomation von AEG beispielsweise soll das neue Pkw-Werk von Daimler-Benz in Rastatt mit aufbauen. Darüber aber sind viele Manager von Mercedes gar nicht glücklich. Sie würden statt der eigenen Tochter lieber einen Konkurrenten mit der Arbeit beauftragen, der mehr Erfahrung darin hat.

Umgekehrt ärgert es die Automobilbauer, daß ihr Designer Bruno Sacco und einige seiner Mitarbeiter nun auch für AEG Haushaltsgeräte entwerfen sollen. Als Automobilmanager Jürgen Hubbert sich in einer Vorstandssitzung darüber beschwerte, wurde Konzernstratege Reuter ärgerlich: Daß man dies AEG anbiete, sei doch »die schiere Selbstverständlichkeit«.

Mit einer neuen Konzernstruktur (siehe Grafik Seite 112) soll nun verhindert werden, daß die einzelnen Teile des großen Daimler-Reichs mehr gegen- als miteinander arbeiten. Das Automobilgeschäft (Pkw, Lkw, Omnibusse) wird ausgegliedert und als Mercedes-Benz AG geführt. Daneben arbeitet die AEG.

Als dritter eigenständiger Konzern wird die Deutsche Aerospace (Dasa) mit ihren Töchtern MTU, Dornier, Telefunken Systemtechnik und demnächst MBB etabliert. Und in einem »Systemhaus« sollen Finanzierung, Leasing und Datenverarbeitung aller Konzernteile zusammengefaßt werden.

Die über den vier Divisionen schwebende Daimler-Benz-Holding mit Reuter und seinem Stellvertreter Niefer an der Spitze kann den einzelnen Firmen bei wesentlichen Entscheidungen vorschreiben, wo es langgeht. Daß diese zusätzliche Ebene in der Hierarchie dem Geschäft förderlich ist, muß bezweifelt werden; schneller und flexibler werden die einzelnen Firmen dadurch sicher nicht. Die Bürokratie wird wuchern, die Entscheidungswege werden länger.

Die größte Herausforderung steht der Daimler-Benz-Holding noch bevor. Nach dem Einstieg bei MBB ist unter dem Dasa-Dach ein Großteil der deutschen Rüstungsindustrie und fast die gesamte Luft- und Raumfahrtindustrie vereint.

Dasa-Chef Jürgen Schrempp, zuvor für das Lastwagengeschäft bei Mercedes verantwortlich, muß die vier Firmen, die bisher viel doppelt und gegeneinander arbeiteten, zuerst in ihre Einzelteile zerlegen und dann zu einem völlig neuen Konzern zusammenfügen.

In den betroffenen Firmen wird Schrempp für seine gewaltige Aufgabe weniger Mitarbeit, aber dafür um so mehr Widerstand finden. Ein Dornier-Manager weiß schon, womit die kleine Firma, die Werke in Friedrichshafen und München hat, in nächster Zeit hauptsächlich beschäftigt sein wird: »Wir wollen verhindern, daß wir seziert werden wie eine Leiche.« Bei MBB, Telefunken Systemtechnik und MTU wird es nicht viel anders sein.

Doch nicht nur einzelne Firmen und Manager werden Reuters Konzernplänen Widerstand entgegensetzen. Auch Ministerpräsidenten und Bürgermeister, mal von der CSU, mal von der SPD, werden betriebswirtschaftlich Sinnvolles zu verhindern suchen, wenn dadurch in ihrem Bundesland oder ihrer Stadt ein Werk bedroht ist.

Wie dies funktioniert, zeigten die Politiker dem Dasa-Chef schon vor dem Einstieg bei MBB. Bayern setzte durch, daß der Firmensitz der Dasa, an dem rund 250 Spezialisten arbeiten, München ist. In Hamburg soll dafür die Deutsche Airbus beheimatet sein. Und Bremen ließ sich zusichern, daß der Raumfahrtbereich Orbitaltechnik von MBB-Erno in Bremen erhalten bleibt und nicht nach Süddeutschland verlagert wird.

»Die bei Daimler-Benz«, meint der Düsseldorfer Unternehmensberater Carl Zimmerer mit Blick auf Reuters Probleme, »werden noch ihr blaues Wunder erleben.«

Und wofür das alles? Nur für das bißchen Synergie, das ohnehin niemand so recht fassen kann? Nur für den technischen Fortschritt, der wie immer wohl zuerst dem Kriegsgerät zugute kommen wird?

Vom Gemeinwohl jedenfalls sollten der Wirtschaftsminister und das Daimler-Management nicht allzu laut sprechen, wenn es um die Fusion mit MBB geht. Fortschritt und Wohlstand werden am ehesten durch Wettbewerb gefördert. Gemeinwohlvorteile seien von der Fusion, so Hans Glismann und Ernst-Jürgen Horn vom Kieler Institut für Weltwirtschaft in einem Beitrag für die Frankfurter Allgemeine, nicht zu erwarten - »mit Gemeinwohlschäden ist dagegen zu rechnen«.

Reuter und seine Konzernarchitekten werden mit der Größe ihres Werkes allein kaum jemandem imponieren können. Die Hochachtung, die dem Automobilwerk Daimler-Benz seit Jahrzehnten entgegengebracht wird, kann das neue Konzerngebilde nicht erwarten.

Was bleibt, ist letztlich nur der Beweis, daß eine bedenkenlose staatliche Industriepolitik nicht besser wird, wenn ehrgeizige Manager sich ihrer zu bedienen wissen.

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