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02. August 2009, 13:35 Uhr

Traumgehälter

Was einen Manager zum Millionär macht

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Fleißig sind viele, aber nur wenige verdienen siebenstellig: Einkommen in Millionenhöhe sind zwar keine Seltenheit mehr, aber hinter ihnen steckt mehr als Arbeit. Großverdiener sind so erfolgreich, weil sie ihre Stärken ausspielen.

Hamburg - Die Manschettenknöpfe: Montblanc, der Anzug: maßgeschneidert - so sitzt Hans-Jürgen Lang (52) im zwölften Stock des wuchtigen Turms im Mediapark Köln, vor sich nichts als Telefon, Laptop, ein Familienfoto. Hier, sagt der Schreibtisch, hält man sich nicht mit Papier auf, mit Klein-Klein. Hier wird entschieden, gestaltet, dirigiert.

Lang ist Direktor beim Finanzdienstleister AWD und einer von rund 9000 Menschen in Deutschland, die so erfolgreich in ihrem Beruf sind, dass sie das 25fache des Durchschnittseinkommens - oder mehr - verdienen. Lang ist Einkommensmillionär.

Wenn ihn jetzt sein Vater sehen könnte. Der Hilfsarbeiter war und kleiner Angestellter, der den geerbten, viel zu kleinen Bauernhof nicht halten konnte, der abends mit schmaler Lohntüte am Küchentisch saß und weinte. Der seinem Sohn kein richtiges Rad kaufen konnte, nur ein altersschwaches Vehikel, für das Hans-Jürgen zu klein war, so dass er ein Bein unter die Stange schieben und mühsam kippeln musste. Lang sagt: "Geld war mir immer wichtig. Nicht als konkrete Summe, aber als etwas, das mir Sicherheit gibt."

Die Mehrheit der Millionäre ist da weit weniger deutlich. Über ihr Einkommen sprechen sie beiläufig wie von einem zugelaufenen Kätzchen: "Ich gab ihm ein Schälchen Milch, und es ist geblieben." Ein siebenstelliges Gehalt?, sagen sie, och, das hat sich halt ergeben.

Einkommensmillionäre keine mythischen Sonderlinge mehr

Richtig daran ist: Anders als noch vor zwei, drei Jahrzehnten sind Einkommensmillionäre keine mythischen Sonderlinge mehr, sondern Rollenvorbilder für Erfolg im Job. Gerade in Berufen wie Anwalt, Unternehmensberater oder Banker, wo früher schon ein gewisser Wohlstand zu erwarten war, hat die Zahl der Eine-Million-Euro-Jobs in den vergangenen Jahren stetig zugenommen: Man muss nicht Grönemeyer sein oder Klose oder für eine einzige Rede 100.000 Euro bekommen wie Ex-Kanzler Gerhard Schröder, um siebenstellig zu verdienen. Auch Top-Vertriebler wie Lang oder Consultants wie die BCG-Markenexpertin Antonella Mei-Pochtler springen über die magische Schwelle.

Eine Sache aber hat sich nicht geändert, ist eher noch entscheidender geworden: Wer in die Beletage der Einkommensstatistik einziehen möchte, muss kräftig ranklotzen, muss in dem, was er tut, zu den Besten gehören.

Was aber treibt den Erfolg? Ist es eine Frage des Talents, des Fleißes, des Ehrgeizes? Der Wille zur Yacht? Welche Jobs spielen in der Liga mit den sechs Nullen? Und: Ist es die Mühe wert?

Lang ist immer ehrgeizig gewesen, als Handballer beim TV Hüttenberg wie im Job, wo er sich gegen überschaubare Gehaltsperspektiven als Lehrer und für den Bankkaufmann entschied: "Was deinem Vater passiert ist, soll dir nie passieren." Drastisch formuliert, meint Dorothee Echter, renommierter Top-Management-Coach: "Wer nur eine glückliche Kindheit hatte, aus dem wird nix." Wobei man auch reich und unglücklich sein darf, um später Erfolg zu haben. Denn bei den Überflieger-Karrieren stehe nicht selten ein solches "Trauma" aus der Jugend Pate: Wer dann noch Intelligenz und Vitalität mitbringt, neutralisiert die verstörende Erfahrung durch eigenen Erfolg, anstatt daran zu zerbrechen - und startet durch.

Wie Lang, der mit gerade mal 27 Jahren, Aussicht auf einen Vorstandsposten bei der Volksbank Wetzlar hatte, als ihn jemand von AWD anrief. Als klassischer Banker blickte Lang skeptisch auf den breitbeinig auftretenden Branchenneuling. Doch der Anruf erwischte ihn in einem günstigen Augenblick. Zunehmend nervten ihn volksbänkische Bürokratie und Phantasielosigkeit. "Ich wollte mich entfalten, wollte mehr unternehmerische Freiheit." Lang hatte sich bei der Bank profiliert, jetzt steckte er fest. Er sagte zu.

Nach einem halben Jahr führte er ein Team, er wurde Manager und im Jahr 2000 Direktor, eine Stufe unter AWD-Chef Carsten Maschmeyer. Er hat nur noch eine Handvoll eigene Kunden, "auf gehobenem Niveau"; vor allem leitet er Vertriebsseminare, trainiert Führungskräfte - und profitiert vom AWD-System, das um so höhere Provisionen an Lebensversicherungen und Riester-Verträgen ausschüttet, je weiter oben in der Hierarchie man sitzt: "Je besser man seine Mitarbeiter fördert, desto mehr lohnt es sich auch finanziell", sagt er, über die randlose Brille lächelnd.

Überraschend bodenständige Biedermänner

Es ist ein Lächeln, das ein irritierendes Gefühl der Gemeinsamkeit mit dem Gegenüber herstellt. Lang kann gut mit Menschen, er nennt das "authentisch bleiben und zuhören können". Was wie das Klischee vom smarten Vertriebler klingt, tatsächlich aber nur logisch ist: Die Super-Erfolgreichen sind keine autistischen Performance-Maschinen, die sich den Weg an die Spitze freischießen, sondern meist überraschend bodenständige Jedermänner. Denn außerordentliche Leistung, egal in welchem Job, beruht immer darauf, die Bedürfnisse anderer zu erkennen und zu erfüllen.

Nicht zufällig sind viele Eine-Million-Euro-Berufe geprägt von einem extremen Maß an Eigenverantwortung, darin dem Dasein als Selbstständiger nicht unähnlich: Seniorpartner einer internationalen Kanzlei, Investmentbanker, Top-Vertriebler, IT-Projektleiter, Lobbyist in der Pharma- oder Tabakbranche, M&A-Experte - alles Jobs, in denen sich die eigene Leistung ohne Umwege auf dem Konto niederschlägt, da die variablen Gehaltsanteile bis zu 70, 80 Prozent ausmachen können. Ein Direktor bei McKinsey könnte um 16.30 Uhr den Stift fallen lassen und Golf spielen - oder aber bis Mitternacht arbeiten: Der persönliche Einsatz bestimmt direkt sein Einkommen.

Prinzipiell "wirken Jobwechsel oft als Gehaltsbeschleuniger", sagt Kajus Rottok, Deutschland-Chef der Personal-Beratung Odgers & Berndtson. Dabei ist es klug, sich zunächst in einem großen Konzern zu profilieren und dann von einer kleineren Firma abwerben zu lassen, die zwar weniger prestigeträchtig ist, aber oft besser bezahlt.

Warum mit der klassischen Konzernkarriere die Million kaum zu machen ist

Die schlechte Nachricht: Mit einer klassischen Konzernkarriere ist die Million, von der Vorstandsebene abgesehen, kaum zu erreichen. Wer hier als Berufsanfänger mit rund 50.000 Euro einsteigt, kann zwar, wenn er gut ist, sein Gehalt in schöner Regelmäßigkeit um zehn bis 15 Prozent steigern (bei Beförderungen auch um 20) und über Positionen als Professional, Team-, Abteilungs- und Bereichsleiter in beinahe beamtenmäßiger Manier bis in die Ebene unter dem Vorstand aufrücken. "Das Zielgehalt wird aber nur selten über 400.000 Euro liegen", so Martin Hofferberth, Vergütungsexperte bei Towers Perrin. Und auch beim Ist-Gehalt, also inklusive variabler Anteile, ist spätestens in der Region um 700.000, 800.000 Euro Feierabend.

"Das sind schon die Extreme, die meisten Mittelmanager liegen zwischen 100.000 und 400.000 Euro", sagt Hofferberth. Dies gilt für alle Corporate-Funktionen und Produktion - unterscheidet sich aber leicht nach Branchen: Pharma-, Finanz-, Energie- oder Automobilbranche zahlen überdurchschnittlich; Handel, Telekommunikation und Maschinenbau eher weniger. Ausreißer nach oben ist branchenübergreifend der Vertrieb, wo etwa Key-Accounter bei Softwarefirmen schon mal die Million knacken.

Ausnahmen von der Regel sind absolute Spezialistenjobs, die für das Unternehmen existentiell sind: Chefvolkswirt einer internationalen Bank etwa, Forschungsleiter im Pharmakonzern, Leiter eines gigantischen Projekts wie des Baus einer Pipeline. Sie bekommen häufig zusätzlich zu Fixgehalt und Bonus noch eine üppige "retention rate", damit sie nicht auf halbem Weg abspringen.

"Bereit für hohes Risiko"

Wer mehr will, muss mehr wagen. Muss von schnurgeraden Konzernstraßen auf verschlungene Außenbahnen wechseln. "Erfolgsmenschen erkennen ihre Chancen früh und sind bereit, ein hohes Risiko einzugehen", sagt Headhunter Rottok.

Wie Lang, der trotz seiner sicheren Volksbank-Position beim AWD wieder ganz unten einstieg und zunächst deutlich weniger verdiente als vorher. Oder wie Carl "Charly" Woebcken (52), Chef und Mitinhaber der Babelsberger Filmstudios, der in seiner Zickzack-Karriere selten länger als vier Jahre im gleichen Job blieb. Der studierte Maschinenbauer arbeitete erst als Ingenieur, ging dann zu BCG, erlitt nach der Wende Schiffbruch mit dem Kauf der VEB Strömungsmaschinen, ging zu Roland Berger ("Ich brauchte Geld"), zu Apollo Capital Partners und brachte im New-Economy-Hype TV Loonland an die Börse.

"Ich habe zwei Adern: die Phantasie und das Technokratische", sagt Woebcken. Ganz früher wollte er Posaunist werden, wovon er wieder Abstand nahm, nachdem er im Stabsmusikkorps der Bundeswehr Howard Carpendale hatte begleiten müssen. Bei Apollo hatte er bereits siebenstellig verdient, jetzt wollte er sein eigenes Ding: 2004 kaufte er mit Geschäftspartner Christoph Fisser für einen Euro die Filmstudios Babelsberg. Womit der Mann, der als Abschlussarbeit am musischen Gymnasium einen Zeichentrickfilm über ein Cowboy-Duell abgeliefert hatte, nicht nur seine Berufung fand und beide Talente vereinigen konnte, sondern auch ein bisschen Dusel hatte.

"Hochintelligent, aber faul"

2007 wurde die Filmförderung so geändert, dass Deutschland jetzt auch als Drehort rentabel ist. Nun kann sich Woebcken in seinem abgeschabten roten Glitzersessel, einen Steinwurf entfernt vom Requisitenfundus mit dem realsozialistischen Look & Feel der alten NVA-Uniformen, entspannt eine Marlboro anzünden und über Erfolge sprechen: "Valkyrie" mit Tom Cruise wurde hier gedreht, dazu andere Großprojekte wie "Speed Racer" oder "The International". Das Studio boomt. Schuldenfrei, zwölf Millionen Euro flüssig.

Woebcken, den Freunde als "hochintelligent, aber faul" beschreiben, der blauäugig ist und Schlaks und Schnellredner, bringt die richtige Mischung aus Kreativität und Kaufmannskönnen mit. Seine größte Stärke? "Ich bin ein Stehaufmännchen." Der Strömungsmaschinen-Flop, der Crash der New Economy - alles lästig, klar, aber keine echten Hindernisse auf dem Weg zum großen Ziel: "Ich wollte immer Gestaltungsfreiheit, das ist viel wichtiger als Geld."

2007 hätte er eine Million an Dividende einstreichen können - aber er steckte den größten Teil wieder in die Firma. In Berlin wohnt Woebcken mit Kompagnon Fisser in einer Art Nobel-WG, die Villa in Grünwald bei München, wo er mit Frau und zwei Kindern lebt, ist gemietet; als Dienstwagen stehen ein Range Rover und ein weißer Porsche Targa 4S vor der Tür, privat hat er ein Motorrad und einen alten Bentley, an dem er gern herumschraubt, dazu ein Motorboot nahe Saint-Tropez, das mal 60.000 Euro gekostet hat, mittlerweile aber nur noch 100 Euro Liegegebühren im Monat kostet, seine Rolex GMT hat er mal gebraucht gekauft. "Ich brauche nicht mehr als 15.000 Euro im Monat."

Warum Geld im Millionärsalltag keine Rolle mehr spielt

Bescheidenheit in Alltagsdingen kennt also durchaus unterschiedliche Dimensionen. Und doch gilt: "Um wirklich erfolgreich zu sein, braucht man innere Freiheit und ein Anliegen, das nichts mit Geld zu tun hat", wie Personalberater Rottok sagt. Es klingt paradox, aber die sicherste Methode, keine Million zu verdienen, scheint zu sein, es unbedingt zu wollen. "Viel wichtiger ist es, sich inhaltliche Ziele zu setzen."

Geld, diese Erfahrung hat Coach Echter gemacht, spielt im Konsumalltag der Top-Verdiener eine verblüffend geringe Rolle - was viele Manager nicht hindert, in Millionenverträgen um einige tausend Euro zu feilschen. "Dabei geht es aber nicht um die Summe selbst, sondern um Geld als Projektionsfläche, als Statussignal des eigenen Erfolgs", sagt Echter.

Zeit zum Ausgeben bleibt meist eh kaum. Woebcken kennt Produzenten, die ihre Familie seit einem Jahr nicht gesehen haben; er selbst spinnt bis spätnachts über Rotwein und Pappkarton-Pizza an neuen Ideen. Für die Familie bleibt nur das Wochenende; trotzdem ist er zufrieden: "Arbeiten am Unternehmen macht deutlich mehr Spaß als im Unternehmen."

Überhaupt, replizieren die Top-Jobber gern auf die Frage nach dem Preis ihres Erfolgs, komme es nicht auf die Freizeitmenge an, sondern auf die Qualität: alles eine Frage der Organisation. Was das bedeutet, zeigt ein Blick in eine beliebige Woche im Kalender von Antonella Mei-Pochtler (50), Senior-Partnerin bei der Boston Consulting Group (BCG). Montag Abflug nach Tokio zum Executive Committee Meeting, Freitag zurück nach Wien, Samstag Projektarbeit in Florenz, Sonntag nach Wien, Montag früh nach Köln, Dienstag Frankfurt, und das sind die normalen Tage. "Der Business-Alltag wird kunstvoll um wichtige Familientermine wie Geburtstage herum geplant." Mei-Pochtler hat immer Vollzeit gearbeitet; als ihre drei Töchter klein waren, halfen ihre Mutter und ein Kindermädchen aus, sie selbst ist telefonisch immer erreichbar und diskutiert dann in Meetings schon mal über die Handyrechnungen des Nachwuchses.

Deutschlands bekannteste Beraterin trinkt Coke Light, checkt das Blackberry, nimmt eine Weintraube, kritzelt auf einen Block und redet - alles gleichzeitig. Wäre sie ein Fortbewegungsmittel, dann ein Düsenjet, besser noch: zwei Düsenjets. "Ich liebe die Intensität, schlafe notfalls nur vier Stunden." Von Mitarbeitern erwartet sie eine ähnliche Schlagzahl; da muss die Präsentation auch mal nachts um vier in die Senator-Lounge nach Peking geschickt werden.

"Wollte in ein Umfeld, in dem nur Leistung zählt"

Dass man aus seinen Begabungen durch Fleiß und Hochleistung etwas machen muss, war Credo in Mei-Pochtlers Familie. Als Teenager wurde die Handballerin zur Juniorsportlerin des Jahres in Italien gewählt, sie übersprang zwei Klassen, gab nebenbei Nachhilfe. BWL-Studium, Promotion in Rom, MBA am Insead - da war sie 25. Mit 31 Partnerin bei BCG, die jüngste ever.

"Ich wollte ein Umfeld, in dem nur Leistung zählt. In einem Konzern hätte man mich - Frau, sehr jung - wohl nicht sofort ernst genommen." Dass das Gehalt ihre Performance direkt spiegelt, war ihr wichtig - auch wenn sie sich bei Bonuszahlungen schon mal falsch eingeschätzt fühlte. "Erst hab ich protestiert, mich dann aber gefragt: Was kann ich besser machen?" Heute ist sie als BCG-Markenguru anerkannt, 2006 holte sie Weltchef Hans-Paul Bürkner ins weltweite Leitungsgremium der Firma.

Und das, obwohl "mir das Kreative mehr Spaß macht als das Analytische". Durch Number-Crunching und Excel-Charts zu Beginn ihrer Beraterkarriere musste sie sich durchbeißen - irgendwann hatte sie Mitarbeiter, die die kleinteilige Zahlenarbeit für sie erledigten.

Genau die richtige Strategie, meint Coach Echter: "Die eigenen Schwächen ausbügeln zu wollen ist wenig effektiv. Erfolg hat, wer seine Stärken ausbaut und sich Aufgaben sucht, die für ihn ein Heimspiel sind."

Ihre Stärke, sagt Mei-Pochtler, sei das Anderssein, das Querdenken. Im Nadelstreifenkostüm, grüne Augen, rosa Lippen, das blonde Haar hochgesteckt, Perlenohrringe und überlange Halskette, wirkt die Italienerin, die während des Studiums gemodelt hat, tatsächlich wie der Paradiesvogel unter den grauen Beratersperlingen. "Ich begnüge mich nie mit der ersten Antwort, bürste gern gegen den Strich." Manche treibt sie in den Wahnsinn mit ihrer Ungeduld und dem zuweilen robusten Desinteresse an bereits Beschlossenem ("Die Vergangenheit ist eine Zwangsjacke"). Die Kunden allerdings mögen das Impulsive; es heißt, Tchibo und LVMH hätten ihr Vorstandsposten angeboten. Sie lehnte ab - zu geringe Freiheitsgrade. Es wäre Marschmusik gewesen statt Free Jazz bei BCG.

Manchmal nervt es sie, dass geschrieben wird, sie bleibe auf Partys gern bis zum Schluss - "obwohl es stimmt". Oder dass sie häufig auf Events fotografiert wird wie vor ein paar Jahren mit Clinton in Baden-Baden, "und jetzt hängt mir dieses Foto ewig an". Man könnte sagen, sie sei das Glamourgirl der Firma; sie selbst spricht lieber von "gesellschaftlicher Visibilität" - die für eine Luxus- und Konsumgüterexpertin ganz nützlich ist.

Schließlich ist ein Schlüssel zum Erfolg, vielleicht der wichtigste: auffallen in der Masse der vielen, die auch intelligent sind, talentiert und ehrgeizig. Klappern gehört zum Handwerk. Es geht darum, "den Unterschied zu machen", sagt Colin Roy (47), Deutschland-Chef der Investmentbank Greenhill: "Ich habe mir beruflich immer Bereiche gesucht, die unterentwickelt waren und wo ich mich beweisen konnte."

Erfolgsgeschichten starten oft als Himmelfahrtskommando

Das ist leicht dahingesagt. Doch im Rückblick grandiose Erfolgsgeschichten sind vorher naturgemäß meist Himmelfahrtskommandos mit bestenfalls ungewissem Ausgang. Aufgaben, die Herzblut fordern und den Blutdruck hochschnellen lassen. Wie die WM für Klinsmann, wie der Puma-Turnaround für Jochen Zeitz. Wer nicht brennt, verliert. Ist es aber geschafft, klingelt's auch in der Kasse. Es waltet eine beinahe moralische Aura: Leistung lohnt sich.

Dazu braucht es Disziplin und Stehvermögen - kaum erstaunlich, dass viele Erfolgsmenschen so wie Radrennfahrer Roy nebenbei noch Leistungssport treiben. Der Sport lehrt sie beides, langen Atem und die schnelle Reaktion auf eine gute Gelegenheit: Erfolg ist wie ein fliehendes Pferd - man kann aufspringen, aber es nicht an die Kandare nehmen.

"Wer permanent mit den Hufen scharrt, verkrampft nur und wird nichts erreichen", sagt Günther Heckelmann (55). Der Seniorpartner der internationalen Kanzlei Baker & McKenzie ist kaum verkrampfungsgefährdet, zu ruhiger Rede legt er die Fingerspitzen aneinander, leises Lachen entblößt eine sympathische Zahnlücke. Doch als es nach Jurastudium, begonnener und schnell wieder beendeter Politikerkarriere ("Ich wollte mein Leben nicht damit verbringen, Halbsätze in Parteitagsanträgen zu ändern") und drei Jahren bei Baker darum ging, wer die Arbeitsrechtspraxis aufbaut, war Heckelmann zur Stelle - "obwohl Arbeitsrecht weder sexy noch übermäßig gewinnträchtig war".

Wirtschaftsanwälte, erkannte Heckelmann damals, würden künftig nicht mehr Darleger der Rechtslage sein, sondern Ratgeber, die die Juristerei als Werkzeug der Ökonomie begreifen. Heckelmann begann, Unternehmen bei großvolumigen internationalen Reorganisationen zu betreuen, etwa als General Motors 2004 in Deutschland 10.000 Jobs strich. "Das ging sehr effizient und in großer Stille über die Bühne", gönnt sich der Anwalt einen freudigen Ausbruch aus seiner Zurückgenommenheit: "Ich möchte etwas bewegen, aber ich brauche keinen Glorienschein."

Lohnt sich die 80-Stunden-plus-Woche?

Heckelmann wirkt gern im Hintergrund, solide und fleißig, der Aplomb ist seine Sache nicht. Seine geräuschlose Moderation statt Egotrip gefällt den Mandanten; so konnte er das Arbeitsrecht zu einem der wichtigsten Gewinnbringer der Kanzlei entwickeln - und sich selbst profilieren. Mit einer großen Restrukturierung verdient Baker genauso viel wie mit einer Fusionsberatung. 1998 wurde Heckelmann Managing Partner - und blieb es viele Jahre lang.

Mit der Überlegung, ob sich die 80-Stunden-plus-Woche lohnt, braucht man ihm gar nicht zu kommen. Oder mit der Frage, was er sich von seinem Millionengehalt gönnt. Gut, er hat ein Haus in Florida, wo er öfter übers Wochenende ist, doch das zählt nicht wirklich, weil er dort auch Mandanten trifft. Seinen Mercedes SL hat er seit mehr als zehn Jahren; ab und zu ersteht er eine Schweizer Uhr. "Aber eigentlich hasse ich einkaufen."

Auch bei anderen Großverdienern sucht man Ferraris und Rolex-Haufen vergeblich. Lang fährt zwar S-Klasse und wohnt in einer ehemaligen Arztvilla, aber mehr Extravaganz ist ihm zuwider; seine Tochter muss im Haushalt helfen, wenn sie mehr Taschengeld will. Mei-Pochtler hat ein Ferienhaus auf Ibiza, investiert in unternehmerische Beteiligungen, darunter eine Privatschule in Berlin, sammelt Kunst ("Ich liebe Egon Schiele") und spendet einiges für wohltätige Zwecke. Teure Autos interessieren sie nur als Beratungsobjekt: "Ich fliege oder fahre Taxi."

Die Glücksforschung sagt: Sind die Grundbedürfnisse gedeckt, spielt Materielles eine untergeordnete Rolle für die persönliche Zufriedenheit. Viel Geld bedeutet nicht, sich viel zu kaufen. Es bedeutet, sich viel kaufen zu können. Bedeutet mehr Optionen, mehr Unabhängigkeit, mehr Mobilität.

Manchmal bedeutet es auch, sich ein Stück Freiheit zurückzukaufen, das beim Gelderwerb verloren gegangen ist: Weil der Job Heckelmann zu wenig Zeit für seine Töchter lässt, hat er sie oft spontan besucht, in Amerika, wo die Ältere die Uni besuchte, oder in Paris, wo die Jüngere studiert: "Ohne diesen Job und das Gehalt hätte ich mir das niemals leisten können."

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