About-You-Gründer Tarek Müller "Statuskram bringt Dir nichts"

Der Online-Modehändler About You ist ein riesiger Erfolg. Gründer Tarek Müller setzt auf eine besondere Firmenkultur: gewolltes Chaos, permanenter Druck, Verzicht auf Statussymbole - und vergrault damit manche Mitarbeiter.
Von Kristin Lüders und Dominic Veken
Tarek Müller

Tarek Müller

Foto: Maja Hitij / picture alliance / dpa
Zur Person

Tarek Müller, 28, Dreadlocks, Halbägypter, ist einer der erfolgreichsten jungen Online-Unternehmer Deutschlands. Schon mit 15 eröffnete er einen Web-Shop für Shishas und Pokerbedarf. Das brachte ihn auf den Geschmack. Seither hat Müller etliche E-Commerce-Modelle und Agenturen entwickelt. Mit der Otto-Group baut er About You auf, einen Online-Versandhandel für junge Mode. Das Wirtschaftsmagazin "enorm" hat den Geschäftsführer in der Firmenzentrale in Hamburg getroffen.

enorm: Viele Unternehmen, die bislang in ihrem Denken eher klassisch orientiert waren, suchen bei Ihnen Inspiration für die Transformation ihrer Arbeitswelt. Was macht die About You GmbH anders?

Müller: Anders als viele Unternehmen haben wir keine eigene IT-Abteilung mehr, wo all das landet, was nach Informationstechnologie riecht. Unsere Prozesse werden von Technologen, wir nennen sie Tekkies, entwickelt, die sich extrem am Kunden orientieren und die überlegen, was man umsetzen kann. Tatsächlich verstehen wir uns als Technologie-Unternehmen, das zufälligerweise Mode verkauft.

enorm: Es gibt also keinen klassischen Fachbereichsleiter, der zur IT geht und sagt: "Bastelt mir das mal"?

Müller: Genau. Dafür gibt es den Product-Owner, der zum Beispiel die Logistik "owned", also verantwortet. Sein Ziel: Das Paket muss optimal beim Kunden ankommen und der Prozess einwandfrei funktionieren. Der Product-Owner holt sich zwar Input von der Fachabteilung und den Logistik-Experten, aber er entwickelt und konzipiert den Prozess. Im Zweifel sagt er der Fachabteilung, den Experten und den Einkäufern, wie sie ihre Order schreiben müssen.

Gefunden in enorm 3/2017

enorm: Was ist daran besser?

Müller: Fachmenschen neigen dazu, sich darauf zu fokussieren, was für ihre Abteilung optimal wäre. Sie nehmen eine Innensicht ein. Sich auf den Kunden zu fokussieren und sich als Unternehmen daran auszurichten fällt Tekkies sehr viel leichter als den Fachmenschen.

enorm: Sie sagen, Sie seien eher zufällig auf Mode fokussiert. Ist das für die Kollegen auch zweitrangig?

Müller: Da muss man unsere Firma unterteilen. Wir sind knapp 400 Leute. Davon beschäftigt sich ungefähr ein Drittel mit Technologie, ein Drittel mit Marketing, ein Drittel mit Fashion. Letztere sind Redakteure, Designer und Einkäufer, die auf Mode spezialisiert sind. Die anderen würden hier auch arbeiten, wenn wir Möbel oder Waschmaschinen verkauften.

enorm: Entsteht dadurch eine Mauer zwischen den Abteilungen?

Müller: Garantiert nicht. Fashion-Leute arbeiten eng mit Tekkies und Marketing-Kollegen zusammen. Es gibt nicht die eine Fashion-Redaktion, die eine IT-Abteilung oder den Einkauf. Das findet man bei uns nicht. Weder bei der räumlichen Aufteilung noch bei der Zusammenarbeit.

enorm: Verändert das die Macht im Unternehmen?

Müller: Ja, das ist eine Machtverschiebung hin zu den Technologen, die die Prozesse gestalten. Ich glaube aber nicht, dass sich die Tekkies mächtiger fühlen als die Non-Tekkies. Oder, dass die Non-Tekkies das Gefühl haben, sie werden von Nerds regiert. Wir alle brauchen ein gutes Sortiment. Dafür brauchen wir gute Technologen. Um das Sortiment zu schaffen, effizient ein- zukaufen, die Sachen zur richtigen Zeit nachzuordern oder zum richtigen Moment den Preis zu reduzieren. Umgekehrt verstehen die Tekkies auch, dass wir niemals mit einer Maschine einkaufen können. Du brauchst Menschen, die was von Mode verstehen: Was ist das für ein Pulli? Zu welchen Anlässen kann man ihn tragen? Welchen Schnitt hat er? Ist er für Fashion Forwards - also Trendsetter - oder eher konservativ? Welche Marken sind relevant? Das werden ein Tekkie oder sein System nie herausfinden.

enorm: Inwiefern hilft eine Philosophie dem gegenseitigen Verständnis?

Müller: Sie hilft bei der Sinnfrage. Wir sind kein Unternehmen, dass die Ungerechtigkeit in der Textilproduktion löst. Wir sind ja kein Produzent. Unser Sinn als Marke ist es, Menschen von der Modediktatur zu befreien. Das steckt schon im Namen About You. Wir begreifen uns als Plattform, die die Kunden verstehen und sie im persönlichen Ausdruck unterstützen und selbstbewusster machen will: Trage das, was du tragen willst und lass dich nicht beirren vom "Must have"-Modediktat der Fashion Brands. Das ist etwas, womit sich viele in unserer Firma identifizieren.

enorm: Andererseits sponsern Sie Heidi Klums Sendung "Germany's next Topmodel". Ist das nicht ein Widerspruch?

Müller: Wieso? Viele junge Mädchen haben nun mal den Traum, Model zu werden. Wir sehen keinen Grund, die nicht genauso zu unterstützen wie andere junge Menschen mit anderen Träumen. Es wäre überzogen, den Teilnehmerinnen fehlende Persönlichkeit zu unterstellen.

enorm: Wie sehen die Hierarchien bei About You aus?

Müller: Es gibt klare Hierarchien bei der Entscheidungsfindung. Doch diese Hierarchien werden ständig hinterfragt und im Zweifel rückgängig gemacht. Es gibt keine Berechtigung dafür, dass Leute Arschlöcher sein dürfen, nur weil sie Chefs sind. Dass sie Chefs sind und teilweise mehr arbeiten, spiegelt sich in ihrem Titel und im Gehalt wider, aber nicht im Umgang miteinander. Wenn jemand etwas gut macht, wird er gelobt. Aber danach wird alles wieder auf Null gestellt. Es zählt nur das Potenzial der Zukunft.

enorm: Wenn sich jeder täglich neu beweisen und profilieren muss, entsteht dann nicht permanenter Druck?

Müller: Naja, das gibt den Mitarbeitern erst einmal jeden Tag gleich viele Chancen. Auch den neuen Mitarbeitern. Egoismusfreies, sehr statussymbolfreies Arbeiten pusht die richtigen Leute nach oben. Dazu offenbart es viel schneller Schwächen und blinde Passagiere an Bord.

enorm: Was sind blinde Passagiere?

Müller: Solche, die nicht zur Unternehmenskultur passen. Wir merkten irgendwann, dass da plötzlich neue Leute kamen, die total enttäuscht waren von unserem Unternehmen. Andere mussten wir entlassen, obwohl die dachten, es sei alles in Ordnung. Das lag daran, dass die alles Mögliche in uns hineininterpretiert haben, wofür wir stehen könnten. Manche dachten, wir sind wie Otto, nur ein bisschen digitaler. Andere dachten, wir sind wie Zalando, nur ein bisschen netter. Wir haben deshalb expliziter gemacht, wofür wir stehen.

enorm: Wissen neue Mitarbeiter jetzt, was sie erwartet?

Müller: Wir haben gemerkt, dass wir beim Bewerbungsprozess stärker klarmachen müssen, worauf man sich hier einlässt, mit allen positiven, aber auch den vermeintlich negativen Aspekten. Deshalb haben wir ein eigenes Kulturmanifest entwickelt. Dann kann niemand mehr sagen, er hätte es nicht vorher gewusst. Zufriedenheit hängt wohl zu 90 Prozent davon ab, was du erwartest. Wenn du das als Unternehmen nicht klarmachst, wird fast jeder irgendwann enttäuscht sein.

enorm: Was finden die Leute doof?

Müller: Manche sagen, es ist ihnen zu chaotisch. Die Strukturen seien zu unklar durch die wechselnden Ansprechpartner. Alles sei zu wenig vorhersehbar. Zu viel Aktion und ständig Neues. Das stimmt auch. Die permanente Veränderung von Teams, Themen und Projekten generiert viel Verschleiß und Stress.

enorm: Die Konkurrenz untereinander ist schon extrem hoch, oder?

Müller: Das ist die Kehrseite der Medaille. Wir haben ein kompetitives Umfeld, das geht mit Stress und Belastung einher. Es bietet für ambitionierte Leute schnelle Karrieren. Und es ist nicht so, dass jeder ständig an neuen Themen arbeitet, ständig umgesetzt wird und neue Kollegen hat. Beständigkeit heißt bei uns eher, ein bis zwei Jahre auf einem Projekt zu arbeiten statt fünfzehn oder zwanzig. Darauf muss man Lust haben.

enorm: About You ist innerhalb von drei Jahren von drei auf 400 Mitarbeiter gewachsen. Wie schaffen Sie es, die Firma so zu reflektieren, dass Sie passend führen können?

Müller: Du wirst niemals die Wahrheit erfahren, wenn du Dich abschirmst vor deinen Leuten. Nur ohne Barrieren bekommst du ehrlicheres Feedback. Außerdem haben wir einen Betriebsrat. Das sind sechs Leute und jeder kann mit Problemen zu denen rennen. Dann gibt es noch unsere Personalabteilung und regelmäßige Mitarbeiterumfragen. Damit können wir gut zwischen Einzelmeinungen oder allgemeiner Gemütslage unterscheiden.

enorm: Wie setzen Sie Erkenntnisse um?

Müller: Hier haben wir unser eigenes Instrumentarium zusammengebastelt auf Basis bestehender Methoden. Wenn wir Arbeitsmethoden ändern wollen, gehen wir über den Betriebsrat, unsere Führungskräfte und sogenannte Lean Process Manager, die für ein funktionierendes Miteinander zuständig sind. Als Chef kann ich nicht mit 400 Leuten Einzelgespräche führen. Das muss man aufteilen. Ich spreche mit zehn Kollegen und die sprechen dann jeweils mit fünf weiteren und so weiter.

enorm: Welche Instrumente nutzen Sie noch?

Müller: Alle vier Wochen kommt die Mannschaft zusammen, denn gewisse Informationen musst du einfach an alle weitergeben. Da machen wir dann so genannte Deep Dives, das sind kurze Vorträge zu aktuellen Themen. Wir informieren über den Stand und die Planung. Jedes Team hat jeden Tag ein kurzes Stand-up...

enorm: ...eine kurze Konferenz im Stehen...

Müller: ...genau, und viele Teams machen alle zwei Wochen eine so genannte Retro, eine Retrospektive mit unseren Managern oder Coaches.

enorm: Wie funktioniert das?

Müller: Retros dauern eineinhalb Stunden, sie werden moderiert mit Karteikärtchen: Was läuft gut, was läuft schlecht? Jeder hat fünf Minuten, schreibt das auf und pinnt es an. Dann wird abgestimmt, und die wichtigsten Themen werden durchgesprochen.

enorm: Wie koppeln Sie das alles an den externen Erfolg?

Müller: Wir versuchen unser Business an zwei Maßstäben auszurichten: Was kostet uns der Kunde in der Akquise? Was bringt ein Kunde an Marge über die Zeit? Gehalt und Titel versuchen wir anhand dessen abzuleiten. Was ist Dein Beitrag zum Erfolg und zu diesen Maßstäben? Doch das ist in der Praxis häufig sehr schwierig, weil es sich nie sauber trennen lässt. Deshalb gibt es bei uns auch keine Boni.

enorm: Was würden Sie Unternehmen empfehlen, die agiler werden wollen?

Müller: Schwer zu sagen. Aber wenn ich einen Vortrag vor Führungskräften halte und die uns dann besuchen, sagen sie oft: "Oh, dann müssen wir bei uns aber auch mal bald die Krawatten ablegen." Genau das aber will ich nicht vermitteln! Dass die Leute bei uns so herumlaufen, wie sie wollen, ist bloß ein Resultat. Die Ursache ist schlicht: Statuskram bringt Dir nichts. Wenn andere Unternehmen die Krawatten abschaffen, geht es dort trotzdem oft weiter viel um Status, Historie und Politik und weniger um Leistung und Sinnhaftigkeit. Unternehmen wollen es sich einfach machen und an Symptomen arbeiten. Man muss aber die Haltung ändern!

enorm: Erst wird der Krawattenzwang abgeschafft, dann das Siezen, später die Einzelbüros. Dann werden neue, agile Methoden für das Projektmanagement versucht. Ist das zu empfehlen?

Müller: Das weiß ich nicht, dafür kenne ich mich mit großen Organisationen zu wenig aus. Die Lösung kann jedenfalls nicht sein, die Kultur einer drei Jahre alten Firma wie unserer auf eine deutlich größere Firma zu kopieren. Auch wenn viele Unternehmen nach ständiger Veränderung streben, bieten Beständigkeit und Vorhersehbarkeit doch viele Vorteile.

enorm: Wenn Sie von Ihrer Firma sprechen, wirken Sie beseelt. Woran liegt das?

Müller: Es fiel mir schon immer schwer, mich einem System zu fügen. Ich wollte mein eigenes System aufbauen. Jetzt bekomme ich ein Leuchten in den Augen, wenn ich morgens in die Firma komme, meinen Empfangsleuten ein High Five gebe und sehe, wie alles wächst. Weil ich gestalten kann mit den richtigen Leuten, in einem System, in dem ich gern arbeite.

enorm: Was haben Sie künftig noch für Pläne?

Müller: Ich würde später gern in die Politik einsteigen. Obwohl das ein Widerspruch ist dazu, dass ich nicht in einem fremden System arbeiten möchte. In der Politik müsste ich mich dem bürokratischsten System fügen, das überhaupt existiert. Aber irgendwie reizt mich diese Herausforderung. Ich denke, man könnte viel mehr aus Regierungsarbeit herausholen, wenn man rationaler im gesellschaftlichen Interesse optimieren würde, statt Bauchgefühl und Lobbyismus walten zu lassen.


Dieses Interview ist zuerst in "enorm" Ausgabe 03/2017 erschienen. Mehr unter enorm-magazin.de 

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