Lehren aus der Luftfahrt Duzen kann Leben retten

Warum stürzen Flugzeuge ab? In der Vergangenheit lag es oft an schlechter Kommunikation, bis die Luftfahrtbranche gezielt die starren Hierarchien aufbrach. Das System könnte laut dem Fehler-Forscher Jan Hagen auch bei Großprojekten wie dem Flughafen Berlin Brandenburg International helfen.
Fragen hilft: Piloten in Kanada bei der Arbeit

Fragen hilft: Piloten in Kanada bei der Arbeit

Foto: Corbis

SPIEGEL ONLINE: Über Glasgow sind kürzlich zwei Jumbo-Jets fast zusammengestoßen. Die Piloten wurden frühzeitig von der Flugsicherung und schließlich per Alarmsignal gewarnt, dennoch haben sie sich bis auf Sichtweite angenähert. Wie kann so etwas passieren?

Hagen: Die Piloten waren vermutlich abgelenkt, weil sie sich gerade mit der Freigabe für ihren Transatlantikflug beschäftigt haben. Das ist ein ziemlich komplexes Verfahren. Als sie dann ausweichen sollten, scheinen beide die Anweisungen der Flugsicherung für die jeweils andere Maschine befolgt zu haben - ein klassischer Kommunikationsfehler.

SPIEGEL ONLINE: In Ihrem Buch schildern Sie viele solcher Fehler, die zu Abstürzen führten. Oft trauten sich Untergebene dabei nicht, den Kapitän rechtzeitig auf Probleme hinzuweisen. Bis in der Luftfahrt ein neues Fehlermanagement entwickelt wurde, das eine offenere Kommunikation und Fehleranalyse an Bord fördert. Warum sollte das auch in anderen Branchen funktionieren?

Hagen: Weil in jedem Unternehmen mit komplexen Strukturen und starken Hierarchien die Gefahr besteht, dass wichtige Informationen die Chefs nicht erreichen.

SPIEGEL ONLINE: Zum Beispiel?

Hagen: Denken Sie nur an das Planungschaos am Flughafen Berlin Brandenburg. Da hätten im Lauf der Zeit viele Beteiligte die Ampel auf Rot stellen können. Aber offenbar hatten alle Sorge, Ärger mit der nächsthöheren Ebene zu bekommen. Deshalb haben sie nur auf Gelb gestellt und gedacht, die Botschaft kommt schon bei den Chefs an.

SPIEGEL ONLINE: Kann das unter dem neuen Flughafenchef Hartmut Mehdorn besser werden? Der ist nicht gerade für seine soziale Kompetenz berühmt.

Hagen: Jedenfalls reicht ein Macher-Image noch nicht, solange ich von Problemen im Unternehmen nichts erfahre. Und das zeigt unsere Forschung deutlich: Je ausgeprägter die Hierarchien sind, desto schlechter steigen Informationen von unten nach oben. Das war offenbar auch beim Stahlkonzern ThyssenKrupp so, der sehr hierarchisch ausgerichtet wurde und dann mit dem Bau eines Stahlwerks in Brasilien einen Milliardenverlust gemacht hat. Diese Krise hat sich praktisch in Zeitlupe entfaltet. Trotzdem ist lange keiner aufgestanden und hat gefragt: Was treiben wir da eigentlich?

SPIEGEL ONLINE: Wie hätten die Bosse das verhindern können?

Hagen: Laut unseren Beobachtungen bei Flugzeugcrews sind Kapitäne am effektivsten, wenn sie fragend führen: Wenn unerwartet ein Problem auftaucht, sollten sie den Co-Piloten oder andere Besatzungsmitglieder zunächst um deren Meinung fragen und nicht gleich ein Kommando erteilen.

SPIEGEL ONLINE: Ganz schön viel Basisdemokratie für ein Cockpit.

Hagen: Natürlich kann der Kapitän in einer Notsituation nicht erst über die richtige Reaktion abstimmen lassen. Aber in der Luftfahrt hat man auch gelernt, dass viele Fehler durch übermäßigen Zeitdruck gemacht worden sind. Wichtig ist, dass die Entscheidungen dem Problem entsprechen und nicht dass sie schnell getroffen werden. Manager glauben bis heute oft, sie hätten keine Zeit für Diskussionen.

SPIEGEL ONLINE: Die sind ja auch nicht immer hilfreich. In jedem Unternehmen gibt es Nervensägen, die sich vor allem gerne reden hören.

Hagen: Piloten sind dagegen meist nüchterne Technikertypen. Aber auch ein Unternehmenschef kann klarmachen, dass er Fakten und keine langen Monologe hören will.

SPIEGEL ONLINE: Gerade wir Deutschen sind allerdings nicht für übermäßiges Aufbegehren gegenüber Obrigkeiten bekannt. Distanz zu Vorgesetzen entsteht bei uns schon durch das Siezen.

Hagen: Deshalb hat etwa die Lufthansa als Teil des Fehlermanagements auch unter allen Mitarbeitern an Bord das "Du" eingeführt - selbst wenn eine Besatzung zum ersten Mal gemeinsam fliegt. Das flacht die Hierarchie ab und macht es leichter, auf Fehler hinzuweisen.

SPIEGEL ONLINE: Duzen rettet also Leben?

Hagen: Im Zweifel ja.

SPIEGEL ONLINE: Auch außerhalb der Luftfahrt?

Hagen: Ja, etwa in Operationsteams, wo es inzwischen auch ein Fehlermanagement gibt. Das Statusgefälle zwischen Chefarzt und Krankenschwester ist noch steiler als zwischen Kapitän und Flugbegleiter. Doch auch eine Krankenschwester muss sich trauen, den Arzt auf Fehler hinzuweisen.

SPIEGEL ONLINE: Auch in Banken wurde zum Teil ein Fehlermanagement eingeführt. Scheint nicht viel genützt zu haben.

Hagen: Weil es sich, wenn überhaupt, nur auf wenige Bereiche wie den Handel beschränkt hat. Insbesondere die Abwicklungsabteilungen wurden nicht einbezogen, und ihre Stimme blieb dann zu schwach, um vor zweifelhaften Geschäften zu warnen.

SPIEGEL ONLINE: Hilft es da, sich wie die Deutsche Bank einen "Kulturwandel" zu verschreiben?

Hagen: Grundsätzlich ist das ein richtiger Ansatz. Wichtig ist, dass die neuen Ziele für die Mitarbeiter erreichbar sind und nicht im Widerspruch zu anderen Vorgaben stehen. Ein funktionierendes Fehlermanagement erfordert allerdings noch mehr. Vor allem müssen Chefs bereit sein, auch über die eigenen Fehler, Pannen und Irrtümer offen zu sprechen und die Gründe, die dazu geführt haben, mit ihrem Team zu analysieren.

SPIEGEL ONLINE: Braucht man dafür wirklich ein spezielles Fehlermanagement? Der Dialog mit Mitarbeitern wird doch inzwischen fast überall gepredigt.

Hagen: Offene Kommunikation heißt aber noch nicht, dass ich unaufgeregt über Fehler diskutiere. Gerade in Deutschland haben wir ein Perfektionsstreben, das eigentlich keine Fehler vorsieht. Das ist positiv, solange es funktioniert und als deutsche Ingenieurskunst wahrgenommen wird. Aber es wird zum Problem, wenn Fehler stigmatisiert und deshalb verschwiegen werden. Ich denke, dass Manager sogar erfolgreicher sein können, wenn sie auch mal sagen: Ich habe gerade was falsch gemacht, das war echt nicht der Kracher!

Das Interview führte David Böcking