Lernen von Bill Gates Wie schaffe ich es ganz nach oben?
Microsoft-Gründer Gates: "Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus"
Foto: TIM SLOAN/ AFP"Unsere Mission: Menschen und Unternehmen auf der ganzen Welt dabei helfen, ihr Potential zu entfalten. Unsere Werte: Als Unternehmen und als Individuen legen wir Wert auf Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit, persönlich hervorragende Leistungen, konstruktive Selbstkritik, kontinuierliche Weiterbildung und gegenseitigen Respekt. Wir engagieren uns voll und ganz für unsere Kunden und unsere Partner und begeistern uns leidenschaftlich für Technologie. Wir nehmen große Herausforderungen an und sind stolz darauf, sie zu meistern. Wir fühlen uns gegenüber unseren Kunden, Aktionären, Partnern und Arbeitnehmern verantwortlich, zu unseren Zusagen zu stehen, Ergebnisse zu liefern und höchste Qualität anzustreben."
So lautet die Business Mission von Microsoft heute. Bei der Gründung des Unternehmens im Jahr 1975 klang das noch anders. Damals lautete die Business Mission, die das Unternehmen sehr weit gebracht hat: "A computer on every desk and in every home" - ein Computer für jeden Schreibtisch und für jedes Haus.
Der Grundstein für Microsofts steilen Aufstieg wurde im Jahr 1981 gelegt, als (Jahrgang 1955) IBM die Lizenz für die Nutzung des Betriebssystems MS-DOS erteilte. Entscheidend für den späteren Erfolg war eine Vertragsbedingung, nach der einzig Microsoft dazu berechtigt war, Lizenzen für die Verwendung des Betriebssystems an Dritte auszugeben. Diese Entscheidung von Gates darf guten Gewissens als eine der besten der Managementgeschichte gewertet werden. Ein wahrlich brillanter, mutiger Schachzug, allein dies nur zu versuchen.
Microsoft war zu jenem Zeitpunkt ein relativ kleines, unbekanntes Software-Unternehmen aus Seattle, der ihm gegenüberstehende Partner IBM hingegen der damals mächtigste Gigant der Computerbranche. Die Courage, sich das Exklusivrecht für die Weitervergabe von Lizenzen zu sichern, zeugt vom Weitblick, den Bill Gates und sein Partner Paul Allen besaßen. Sie erkannten deutlich, was IBM offensichtlich übersah: Die Computerbranche stand vor einem grundlegenden Wandel, der dadurch gekennzeichnet war, dass künftig nicht mehr die Hardware, sondern die Software der für den Kunden entscheidende Faktor sein würde.
Was können wir besser als andere?
Indem er IBM als Partner gewann, gelang es Gates, einen allgemeingültigen Standard für Software-Anwendungen durchzusetzen. Auf jedem von IBM gelieferten PC war MS-DOS installiert, was dazu führte, dass Microsoft innerhalb kürzester Zeit große Marktanteile errang; mit der Einführung von Windows 3 beschleunigte sich der Prozess nochmals. Als immer mehr Anbieter von Hardware auf den PC-Markt drängten, verwendeten diese dann ebenfalls das Betriebssystem von Microsoft. Mittels der Macht von IBM hatte Gates faktisch den direktesten Zugang gewählt, um seinen Traum und die Business Mission von Microsoft zu verwirklichen.
Eine wirksame Business Mission spiegelt wider, in welchem Geschäft eine Organisation tätig ist. Hierfür muss man sich folgende Fragen stellen: Wer ist unser Kunde? Wer sollte unser Kunde sein? Wofür bezahlt uns der Kunde? Welchen Nutzen stiften wir ihm? Aber auch: Wer ist nicht unser Kunde und warum ist er es nicht?
Die Antworten darauf sind alles andere als leicht zu finden und vor allem sind sie nicht selbstverständlich. Nur indem der Dissens darüber ausdiskutiert wird, kann man zu einem Verständnis gelangen, das von den Menschen der Organisation geteilt und getragen wird.
Der zweite Baustein der Business Mission: die eigenen Stärken und Kernkompetenzen verstehen. Was können wir besser als andere? Worin sind wir anderen zumindest ein bisschen überlegen? Wo haben wir vielleicht sogar eine führende Position im Markt?
Die Antworten zeigen, auf welchen Stärken das Unternehmen aufbauen kann und wo gute Resultate erzielt werden können. Sie zeigen aber auch, welche Stärken auszubauen sind, damit eine Führungsposition erhalten oder erlangt werden kann. Zudem geben sie Hinweise auf einen etwaigen Verbesserungsbedarf. Die Antworten zeigen aber auch, wo die Organisation keine Stärken hat und wo sie deshalb nicht tätig werden sollte. Letztlich geben die Antworten auch darüber Auskunft, welche Schwächen die Organisation aktuell daran hindern, ihre Stärken und ihr volles Potential zu entfalten.
Für welche Sache oder Aufgabe wollen wir uns einsetzen?
Das dritte Element der Business Mission ist anderer Natur. Hier geht es darum, die Überzeugungen einer Organisation zu ergründen - und das, was sie für sinnvoll hält. Warum ist es für den Markt wichtig, dass wir diesen Beitrag leisten? Für welche Sache oder Aufgabe wollen wir uns einsetzen? Warum ist das, was wir tun, sinnvoll? Wofür lohnt es sich, diesen Einsatz zu bringen? Für welche Werte wollen wir uns engagieren?
Das systematische Durchdenken dieser drei Elemente kann verhindern, dass die Business Mission zu oberflächlich oder gar falsch definiert wird. Ob sich das Ergebnis der Diskussionen dann in einen elegant formulierten Slogan fassen lässt, ist zweitrangig. Wenn solch ein guter Slogan gelingt, ist das großartig, notwendig ist es aber keineswegs. Notwendig ist vielmehr Klarheit darüber, worum es der Organisation geht. Deshalb wird es besser sein, einige klare Sätze sorgfältig auszufeilen, die dann in der Tat Nutzen und Wirksamkeit stiften, anstatt sich eines beeindruckenden Slogans zu bedienen, der aber wirkungslos bleibt. "Craftsmanship", nicht "Showmanship" ist es, was zählt.
Die alte Business Mission von Microsoft von 1975 ist eigentlich noch gar nicht vollständig, denn im Ganzen lautete sie: "A computer on every desk and in every home, running Microsoft software" - jeder Computer soll also mit Microsoft-Software laufen.
Dieser kurze Zusatz macht den großen Unterschied. Selbst Bill Gates konnte nicht ahnen, dass dieser Traum eines Tages in Erfüllung gehen und sein Unternehmen zum Erfolg führen sollte.
