Ex-Lufthansa-Manager "Ich hätte mir nicht vorstellen können, was da gerade passiert"

Der Staat muss die Lufthansa retten, das macht den Ex-Vorstand Thierry Antinori traurig. Im Interview erzählt er, wie die Branche am besten durch die Krise kommt - und warum er beim BER diesmal ein gutes Gefühl hat.
Lufthansa-Maschinen in Berlin

Lufthansa-Maschinen in Berlin

Foto: Fabrizio Bensch/ REUTERS

SPIEGEL: Herr Antinori, Sie haben mehr als ein Dutzend Jahre lang für die Lufthansa gearbeitet, unter anderem als Vorstand für Vertrieb, Produkt und Marketing. Nun ist die Airline in der schlimmsten Krise ihrer Geschichte. Wie blicken Sie auf die Situation bei Ihrem ehemaligen Arbeitgeber?

Antinori: Ich denke dieser Tage oft an Lufthansa und hätte mir nicht vorstellen können, was da gerade passiert. Deshalb bin ich traurig über die Situation und vor allem tut es mir leid für die Arbeitnehmer, denn sie sind eine große Gemeinschaft. Aber ich bin optimistisch. Das Leben ist am Ende immer gerecht. Das wird sich auch bei der Lufthansa zeigen.

Zur Person
Foto: Rüdiger Wölk / imago images

Thierry Antinori, 58, begann seine Karriere im Management von Air France und war danach viele Jahre Vorstand bei der Lufthansa. Nach einer Station als Vertriebsvorstand bei der arabischen Fluglinie Emirates ist er heute Strategiechef in Doha bei der staatlichen Fluglinie Qatar Airways.

SPIEGEL: Als Sie bei dem Unternehmen 1997 anfingen, waren die Lufthansa-Manager froh, dass sie den Staat gerade als Großaktionär losgeworden waren. Nun soll der Bund wieder einsteigen. Wie war die Stimmung damals?

Antinori: 1997 war ein tolles Jahr für die Lufthansa. Zuerst feierte man die Privatisierung, dann die Bildung der Star Alliance mit der Lufthansa als Gründungsmitglied. Es begann die Dekade mit dem Aufstieg der Lufthansa zur führenden europäischen Airline. Ich habe es als Ehre empfunden, bei dieser Entwicklung dabei sein zu dürfen. Nun wurde sie jäh unterbrochen.

SPIEGEL: Lufthansa ist nicht die einzige Fluggesellschaft, die von der Coronakrise schwer getroffen ist. Wie sieht die Situation bei Ihrem neuen Arbeitgeber Qatar Airways aus?

Antinori: Der Kuchen, der zu verteilen ist, also das verbliebene Geschäft, ist für alle deutlich kleiner geworden. Bei Qatar Airways haben wir am 12. März 2020 gesagt: Keine Panik, lasst uns das beurteilen. Wenn in einem Flugzeugcockpit ein Alarm ertönt, machen die Piloten zunächst auch erst einmal nichts, und zwar mindestens 30 Sekunden lang. Da gehören die Hände unter den Po. Man reagiert nicht zu schnell, das haben wir in Katar getan. Wir haben die Situation und den Markt analysiert, uns unsere eigenen Stärken angeschaut und festgestellt: Wir sind die widerstandsfähigste und belastbarste Airline im Markt. Wir haben schon seit der illegalen Blockade von Katar durch die Nachbarländer ab 2017 gezeigt, dass unsere Fluggesellschaft schwierige Situationen meistern kann…

SPIEGEL: …die Staaten werfen Katar die Unterstützung von Terrorgruppen vor und haben für die Jets von Qatar Airways deshalb eine Blockade ihres eigenen Luftraums verhängt. Viele dachten, Ihre Fluglinie würde das nicht überleben.

Antinori: Aber wir haben uns behauptet. Zwischen 2017 und heute sind wir um 35 Prozent gewachsen, trotz des Verlusts von 18 Routen über Nacht und des Verlusts des Zugangs zu vier wichtigen Märkten. Diese Stressresistenz hilft uns in der Coronakrise entscheidend. Während der Coronakrise haben wir schnell erkannt, dass es Bedarf gibt, Menschen aus bestimmten Ländern auszufliegen, etwa von Asien oder Australien, um sie nach Hause zurückzubringen und Familien wieder zusammenzuführen. Wir sind trotz der Krise kontinuierlich jeden Tag geflogen und haben nie weniger als 28 Ziele pro Woche angeboten. Bestimmte Orte wie Frankfurt, London, Paris oder Amsterdam sind wir sogar täglich durchgehend angeflogen. Auf mehreren Strecken haben wir sogar den täglichen Flugbetrieb fortgesetzt, beispielsweise nach Frankfurt. Es gab seit dem Coronaausbruch keinen einzigen Tag, an dem nicht ein Flugzeug von Qatar Airways in Frankfurt war.

SPIEGEL: Die Maschinen nach Frankfurt oder München waren doch bestimmt halb leer, oder?

Antinori: Nicht unbedingt. Es waren einfach viele Gäste mit One-Way-Tickets an Bord. Die Flüge von Australien nach Doha etwa waren voll, und die von Doha nach Frankfurt auch. Jedoch gab es weniger Buchungen auf den Strecken von Frankfurt oder auf dem Hinweg nach Australien. Wir flogen einige Tage ostwärts mit einer Auslastung von weniger als zehn Prozent. Für uns ist es wichtiger, unsere Mission zu erfüllen und die zuverlässigste Fluggesellschaft zu sein, indem wir keine Flüge streichen und unsere Kunden nicht enttäuschen.

SPIEGEL: Gerade arabische und asiatische Airlines treiben einen besonders großen Aufwand bei den Hygienevorkehrungen im Flugzeug. Wie sehen die bei Ihnen aus?

Antinori: Uns gehören fünf Prozent an der chinesischen Fluglinie China Southern. Da konnten wir viel lernen, weil man dort einfach schon früher betroffen war. Wir haben uns viel abgeschaut: Temperaturmessungen zum Beispiel. Oder Vollkörperschutzanzüge - die sind vielleicht nicht sehr modisch, aber helfen. Wir desinfizieren unsere Jets mit ultraviolettem Licht, das ist noch wirkungsvoller als der bloße Einsatz von Desinfektionsmitteln. 

SPIEGEL: Branchenexperten gehen davon aus, dass sich der Kurz- und Mittelstreckenverkehr schneller erholen wird als der Interkontinentalverkehr. Gerade die Golf-Airlines sind aber auf die langen Strecken spezialisiert. Werden Fluglinien notgedrungen fusionieren müssen?

Antinori: Ich habe keine Ahnung, was unsere Wettbewerber machen wollen. Aber wir haben das nicht nötig, wir sind stark und haben eine gute Flotte. Gut, die Heimkehrerflüge sind jetzt vorbei. Und es ist komplizierter geworden, Strecken mit genug Nachfrage zu finden, aber es gibt sie. Es kommen immer wieder Länder hinzu, in die man wieder fliegen kann, zum Beispiel in die USA, nach New York. Seit ein paar Tage fliegen wir da wieder hin. Der erste Flug ab Doha hatte eine Auslastung von 93 Prozent. Außerdem haben wir die größte Frachtflotte der Welt mit 28 Cargoflugzeugen. Das läuft gut. Nimmt man auf Passagierflügen viel Fracht mit, kann man auch mit weniger Auslastung profitabel fliegen.

SPIEGEL: Sie haben Ihre Beteiligung an der British-Airways- und Iberia-Muttergesellschaft IAG erst kurz vor der Coronakrise auf 25,1 Prozent aufgestockt. Außerdem sind Sie mit jeweils zehn Prozent an Cathay Pacific und der chilenischen Gesellschaft Latam beteiligt. Letztere musste gerade Insolvenz anmelden, will aber weiterfliegen. Wollen Sie weiterhin Minderheitsbeteiligungen an anderen Airlines kaufen?

Antinori: Ja, das war auch schon vor der Krise unsere Strategie: In andere Qualitäts-Airlines investieren, die in verschiedenen Teilen der Welt operieren. Das werden wir so fortsetzen.

SPIEGEL: Ihr Vorgesetzter, Qatar Airways-Chef Akbar Al Baker, wollte noch im vergangenen Dezember auch bei der Lufthansa einsteigen. Carsten Spohr, der Lufthansa-Boss, hat das damals brüsk abgelehnt mit dem Argument, man habe keine Lust, sich auf dem Umweg über Qatar Airways wieder unter Staatseinfluss zu begeben. Stehen die Chancen heute besser? Schließlich braucht die Lufthansa Hilfe.

Antinori: Das müssen Sie Akbar Al Baker fragen. Er trifft die Entscheidungen am Ende mit dem Senior Management, und ich bin sicher, dass er die Antwort von Herrn Spohr zu diesem Zeitpunkt sehr sorgfältig gelesen hat.

SPIEGEL: Vom 1. Juli an wollen Sie auch wieder nach Berlin fliegen und von Tegel zum neuen Flughafen BER wechseln. Glauben Sie wirklich, dass der pünktlich eröffnen wird?

Antinori: Über den Flughafen BER haben wir schon gesprochen, als ich noch bei der Lufthansa war. Das ist lange her. Aber dieses Mal hab ich ein gutes Gefühl. Wir freuen uns auf den neuen Flughafen. Er wird der modernste Airport Deutschlands sein, vielleicht sogar Europas. Doha wiederum ist der modernste Flughafen in unserer Region. Das passt doch prima zusammen, Qatar Airways wird mit ihrer bekannten Zuverlässigkeit dabei sein.

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