Vergütung Warum ehrliche Manager mehr verdienen sollten

Wer Führungskräfte nur nach Leistung bezahlt, öffnet die Tür für krumme Geschäfte. Was fehlt, ist ein finanzieller Anreiz zur Rechtschaffenheit. Allerdings können viele Unternehmen die Bedeutung der Integrität ihrer Manager für den Geschäftserfolg schwer einschätzen.

Von Ben W. Heineman Jr.


Auf Druck von Öffentlichkeit und Aktionären entwickeln viele Aufsichtsräte derzeit Vergütungsmodelle, die das Gehalt des CEOs an seine Leistung koppeln ("Pay for Performance"). So soll es möglich werden, ihn finanziell zur Rechenschaft zu ziehen. Doch diese Pläne haben oft einen entscheidenden Fehler: Sie koppeln das Gehalt des Firmenchefs nicht an seine Integrität. Das lässt sich an den Berichten der Vergütungsausschüsse ablesen, die in den Aktionärsinformationen zu finden sind.

Euro-Scheine: Manager-Gehälter setzen zu sehr auf Leistung
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Das Versäumnis ist bemerkenswert. Denn börsennotierte Unternehmen sind einem ständigen Druck ausgesetzt, ihre Zahlen zu verbessern, indem sie Vorschriften umgehen. Ein Integritätsverlust kann jedoch katastrophale Folgen haben - von einem Gerichtsverfahren über Geldbußen und Entlassungen bis hin zu einem Zusammenbruch der Börsenkapitalisierung. Eine gute und rechtschaffene Leistung des CEOs dagegen ist die Grundlage für jenes elementare Vertrauen - innerhalb und außerhalb der Organisation -, auf dem die Macht eines Unternehmens beruht.

Ein Aufsichtsrat sollte daher ausdrücklich einen festgelegten Teil des Gehalts und der Aktienoptionen des CEOs davon abhängig machen, wie erfolgreich der Firmenchef die grundlegende Aufgabe meistert, auf allen Ebenen des Unternehmens hohe Leistung mit hoher Integrität zu verbinden. Doch warum tun Aufsichtsräte dies nicht? Vielleicht weil sie unsicher sind, was Integrität überhaupt bedeutet - und inwiefern sie sich im finanziellen Ergebnis niederschlägt.

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Harvard Business Manager 10/2008
Der erste Schritt bei der Entwicklung eines leistungs- und integritätsabhängigen Gehaltsmodells ist es, folgende Definition zu verinnerlichen: Integrität bezeichnet eine einheitliche Unternehmenskultur, die drei Elemente enthält: 1. Das Unternehmen befolgt zuverlässig alle offiziellen Regeln. 2. Es übernimmt moralische Normen, die langfristig in seinem eigenen Interesse sind. 3. Die Mitarbeiter verpflichten sich, ehrlich, offen, fair, vertrauenswürdig und verlässlich zu handeln.

In Schritt zwei muss der Aufsichtsrat einschätzen, ob hohe Leistung und hohe Integrität für den CEO untrennbar verbunden sind. Um das zu entscheiden, sollten die Aufsichtsräte folgende Fragen beantworten - mit Hilfe von harten Zahlen ebenso wie mit Hilfe ihres eigenen Urteilsvermögens:

  • Hat der CEO im gesamten Unternehmen das Prinzip "Leistung plus Integrität" eingeführt, für das die Führungsriege verantwortlich ist und auch zur Rechenschaft gezogen werden kann? Dazu gehört es beispielsweise, einen rechtschaffenen Führungsstil vorzuleben und sich engagiert und konsequent für dieses Prinzip einzusetzen. Dazu gehört es aber auch, "Leistung plus Integrität" als Geschäftsprozess zu behandeln, Frühwarnsysteme zu nutzen, um bei globalen Entwicklungen die Nase vorn zu haben, die Mitarbeiter rechtzeitig auf mögliche Gefahren vorzubereiten oder die Meinung der Belegschaft einzuholen.

  • Haben der CEO und die anderen Topmanager diese Prinzipien zuverlässig in allen Arbeitsabläufen verankert? Wenn Führungskräfte weder Zeit noch Mühe oder Ressourcen darauf verwenden, grundlegende Integritätsprinzipien in die Abläufe des Unternehmens einzubinden, dann bleiben öffentliche Stellungnahmen des Top-Managements zu ethischen Standards reine Lippenbekenntnisse (siehe Kasten).

  • Ist die gesamte Unternehmenskultur vom Geist der Integrität durchdrungen? Messen lässt sich das mit einer grundlegenden Methode: der anonymen Mitarbeiterbefragung über alle Bereiche und Regionen hinweg. Das Unternehmen sollte seine Beschäftigten fragen: "Ist die Integrität in unserem Unternehmen durch wirtschaftlichen Druck gefährdet?", und: "Spiegelt sich das Bekenntnis der Unternehmensführung zu ethischen Grundsätzen auch in ihrer täglichen Arbeit wider?" Zudem könnte der Aufsichtsrat in regelmäßigen Abständen externe Personalberater damit beauftragen, den CEO und das Top-Management in 360-Grad-Audits zu eben jenen Fragen zu beurteilen.

  • Hat der CEO die Jahresziele erreicht, die ihm der Aufsichtsrat in puncto "Leistung plus Integrität" gesetzt hat? Dazu gehört es beispielsweise, einen größeren Fehlschlag oder eine Krise wirksam anzugehen - etwa einen Unfall mit Umweltschäden, einen Bestechungsfall oder eine Korrektur des Jahresabschlusses -, die Ursachen dafür unvoreingenommen aufzudecken und das Problem systematisch zu lösen. Ein weiteres Jahresziel für den Chief Executive Officer könnte es sein, in neuen Märkten wie China, Russland oder Indien Führungskräfte zu rekrutieren, für die Leistungsstärke und Integrität keine Gegensätze sind.

  • Wie schneiden die einzelnen Unternehmensbereiche im direkten Vergleich ab? Der Aufsichtsrat sollte darauf achten, inwieweit sich ethische Praktiken innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche unterscheiden und wie der CEO mit jenen umgeht, die die Vorgaben zu langsam umsetzen. Auch die Frage, wie die Unternehmensbereiche im Vergleich mit der Konkurrenz abschneiden, sollte ein Kriterium für den Aufsichtsrat sein. (Dazu muss er möglicherweise Daten aus der Presse oder von offiziellen Stellen auswerten. Auch eine vergleichende Wirtschaftsprüfung, etwa durch einen ehemaligen Mitarbeiter einer staatlichen Aufsichtsbehörde, kommt in Frage.)

Die Richtlinien, anhand deren der Aufsichtsrat die Einhaltung des "Leistung plus Integrität"-Prinzips überprüft, sollten sich auch in den Kriterien für die CEO-Nachfolgeplanung wiederfinden. Bei der Beurteilung möglicher Kandidaten sollten sich die Aufsichtsräte immer die Frage stellen: Besitzen sie das Wissen, die Erfahrung und die Kompetenz, um eine stabile Kultur der Leistungsstärke und Integrität fest in allen Arbeitsabläufen zu verankern?

Die gleichen Richtlinien sollten auch für die Vergütung der Topführungskräfte gelten und in den Aufbau von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen einfließen. Das ist der sicherste Weg, um zu gewährleisten, dass langfristig nur solche Manager auf den obersten Hierarchieebenen arbeiten, die sich die Prinzipien und Regeln von "Leistung plus Integrität" zu eigen gemacht haben. Denn sie helfen dem Unternehmen, Risiken zu vermeiden, die es schwächen könnten. Gleichzeitig erwerben sie für ihr Unternehmen jenes Vertrauen, das notwendig ist, um im Geschäftsleben erfolgreich zu sein.



insgesamt 11 Beiträge
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Seite 1
don_tango 22.10.2008
1. Manager
Warum reden wir nicht mal über ehrliche Arbeiter die immer weniger Geld bekommen für immer mehr Arbeit und Verantwortung? Im letzten Jahr bekamen Manager und Geschäftsführer im Schnitt 60% mehr Boni als 2006 wenn ich richtig gelesen habe. Reichts nicht irgendwann einfach mal?
Harald E, 22.10.2008
2. Am Elend verdient man besser
Zitat von sysopWer Führungskräfte nur nach Leistung bezahlt, öffnet die Tür für krumme Geschäfte. Was fehlt, ist ein finanzieller Anreiz zur Rechtschaffenheit. Allerdings können viele Unternehmen die Bedeutung von Integrität ihrer Manager für den Geschäftserfolg schwer einschätzen. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,585701,00.html
Wird imho schwierig praktikable Kriterien anzusetzen und obendrein nahezu unmöglich auf dem heutigen Markt ehrliche Manager zu finden. Ich kann mich noch gut (als Parallele) an das Geschrei der Bundesärzteschaft erinnern, als vor ein paar Jahren (im Sinne der Patienten und der Kassen) gefordert wurde, die Honorare an der Gesundheit der Patienten zu bemessen. Also. Je *gesünder* der Patient, desto mehr Geld für Arzt und Pharmaindustrie. Da die Pharma-Industrie jedoch wesentlich besser an kranken (bzw. künstlich krank gehaltenen) Menschen verdient, wurde die gute Idee abgeschmettert. Das wird hier imho ähnlich laufen.
rumpel84 22.10.2008
3. Verdienen und bekommen
Ehrlich Manager verdienen Anerkennung, unsere Manager verdienen Einzelhaft. Bekommen tun sie allerdings jede Menge € / $.
apiecha 22.10.2008
4. Schieflage
Leider ist mein Beitrag am Thema vorbei, aber trotzdem: Warum diskutiert eigentlich keiner ernsthaft darüber, was Erzieherinnen, Krankenpfleger und Schulbusfahrer verdienen? Auch das sind hochqualifizierte Arbeitskräfte, die große Verantwortung tragen. Unser gesamtes System hat eine gewaltige Schieflage: Der Verdienst hat nicht mit Leistung oder Verantwortung oder Bedürftigkeit zu tun, sondern damit welcher Branche man angehört. Was ließe sich da ändern? Wie wäre es mit Götz Werners Vorschlag, ein bedingungsloses Grundeinkommen (http://www.grundeinkommen.de/) einzuführen?
Schlaubi555 22.10.2008
5. Modell
Es muss ein Modell her, wo die Einkünfte der Chefetagen und die Renditen der Investoren an die Zahl und Einkünfte der Angestellten, bis hinunter zur Hilfskraft gekoppelt sind. Wobei der Gewinn der Unternehmer und Manager nicht gedeckelt werden sollte, aber sich durch Regelmechanismen bei ca. dem 20-30 fachen eines Normalarbeiters einpendeln sollte. Gleichzeitig muss es aber eine Mindestschwelle/Mindestlohn bei der Arbeiterschaft geben, damit das unternehmerische Risiko, was die 20fache Entlohnung rechtfertigt, nicht auf die unteren Etagen ausgelagert wird. Auch Bonuszahlungen sind denkbar, wenn sie einen nachhaltigen Charakter haben, zB. für 4Jahre rückwirkend mit Einberechnung der Prognose für das nächste Jahr, was dazu führt, dass man als Manager erst ab dem 5. Jahr Anrecht auf Boni hat. Es muss geschafft werden, das ein Bewusstsein entsteht, dass die Mannschaft nicht abgehängt wird. Als Vergleich dient eine Bergbesteigung mit Gepäck, was schwerer wird, je höher ich steige, ohne zu frustrieren.
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