Zur Ausgabe
Artikel 50 / 132
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

»... was für ein Spirit«

Der künftige Aventis-Chef Jürgen Dormann über das Ende der Frankfurter Traditionsfirma Hoechst, protestierende Mitarbeiter und seine Zukunftsstrategie für das weltweite Pharmageschäft
Von Armin Mahler und Heiko Martens
aus DER SPIEGEL 50/1998

SPIEGEL: Herr Dormann, Sie haben als erster deutscher Topmanager ein Traditionsunternehmen systematisch zerlegt, nicht einmal der Name Hoechst bleibt übrig. Sind Sie mit Ihrer Unternehmensführung zufrieden?

Dormann: Sie sprechen aus einer rein deutschen Perspektive. International ist eine solche Fusion eher ein normaler Vorgang. Schauen Sie doch mal über die Grenze, der Schweizer Chemieriese Novartis etwa entstand aus drei Traditionsunternehmen: Sandoz, Ciba und Geigy, die alle eine Geschichte wie Hoechst haben.

SPIEGEL: Für die Mitarbeiter sind Sie der Totengräber der Hoechst AG, viele hassen Sie. Und auch die Börsianer sind wenig begeistert. Sind Sie ein verkanntes Genie?

Dormann: Erstens bin ich kein Genie, und zweitens werde ich nicht verkannt. Der Aufsichtsrat und die Aktionäre müssen noch zustimmen. Und deshalb ist es nur natürlich, daß die Börse abwartend reagiert, nachdem einige Fusionspläne unserer Konkurrenten in letzter Minute noch geplatzt sind.

SPIEGEL: Analysten sind aber auch skeptisch, ob aus zwei unattraktiven Hälften ein attraktives Ganzes werden kann.

Dormann: Das sehen wir vollkommen anders. Wir werden bei Agrarprodukten gemeinsam weltweit der Spieler Nummer eins. Und wir haben im Pharmageschäft vier erfolgreiche neue Produkte mit einem Gesamtumsatz von 1,5 Milliarden Dollar, die wir in drei Jahren mit unserer gemeinsamen Vertriebskraft von weltweit 18 000 Beschäftigten auf 4,5 Milliarden Dollar hochfahren wollen.

SPIEGEL: Verdrängen Sie nicht die negative Seite dieser deutsch-französischen Verbindung? Beide Partner sind hoch verschuldet, Hoechst allein mit 15 Milliarden Mark.

Dormann: Das ist richtig. Aber davon nimmt Anfang 1999 die Celanese AG, unser abgespaltenes Industriechemie-Geschäft, 3,2 Milliarden mit. Von der Firma DuPont bekommen wir 3,1 Milliarden für unsere Tochterfirma Herberts. Außerdem stehen in den ersten Monaten des neuen Jahres weitere Veräußerungen an. Und Tatsache ist auch, daß unsere Schulden bis Mitte 1999 erheblich reduziert werden. Außerdem: Firmen, die heute bei den niedrigen Zinsen keine Schulden haben und alles mit Eigenkapital finanzieren, machen betriebswirtschaftlich wahrscheinlich etwas falsch.

SPIEGEL: Konnten Sie die Bedenken der Investoren auf den Analystentreffen vorige Woche in London und New York zerstreuen?

Dormann: Natürlich nicht alle, auch nicht die von drei oder vier Analysten, die sich in Deutschland so gern zu Wort melden. Aber die angelsächsischen Investoren verstehen uns.

SPIEGEL: Ihre Strategie, aus der Pharmatochter Hoechst Marion Roussell ein renditestarkes und allein überlebensfähiges Unternehmen zu machen, ist gescheitert. Statt eines Gewinnzuwachses, wie versprochen, haben Sie Einbußen hinnehmen müssen.

Dormann: Wir haben in diesem Jahr ein Restrukturierungsprogramm aufgelegt, das unser Ergebnis mit über 600 Millionen Mark belastet. Im übrigen: Ich habe kein Problem, zuzugeben, daß die Ertragskraft der europäischen Pharmakonzerne mit Ausnahme der britischen und der Schweizer nicht Schritt hält mit der Ertragskraft der amerikanischen Firmen. Die bedienen vornehmlich den großen, lukrativen amerikanischen Markt.

SPIEGEL: Genau das haben auch Sie angestrebt und deshalb für über zehn Milliarden Mark das US-Unternehmen Marion Merrell Dow gekauft.

Dormann: Richtig. Ohne diesen Schritt hätten wir aus eigener Kraft keine erfolgversprechende Startposition in den USA erreicht.

SPIEGEL: Aber die Firma war weit schlechter, als Sie gedacht hatten?

Dormann: Nein, aber wir mußten zwei große Produkte in den USA und Japan wegen möglicher Nebenwirkungen mit anderen Medikamenten vom Markt nehmen.

SPIEGEL: Wenn das nicht passiert wäre, hätten Sie dann auf die Fusion mit Rhône-Poulenc verzichtet?

Dormann: Haben Sie sich schon einmal überlegt, warum der Konzentrationsprozeß fortschreitet? Weil für Forschung und Entwicklung neuer Produkte immer mehr Mittel eingesetzt werden müssen. Damit sich das lohnt, müssen diese Produkte möglichst schnell weltweit vermarktet werden. Zusammen mit Rhône-Poulenc haben wir ein größeres Forschungsbudget als jede andere Pharmafirma - und das weltweit stärkste Vertriebsnetz.

SPIEGEL: Hoechst Marion Roussell wäre also in jedem Fall zu klein gewesen?

Dormann: Langfristig wäre es auf jeden Fall nötig gewesen, eine Verbindung einzugehen.

SPIEGEL: Schon beim Zusammengehen von Hoechst und Marion Merrell Dow gab es erhebliche Probleme. Die Mitarbeiter fühlten sich unter dem amerikanischen Management, das Sie installiert haben, heimatlos und verunsichert.

Dormann: Das liegt doch längst hinter uns. Im Zusammenhang mit der Fusion mit Rhône-Poulenc haben die Arbeitnehmer verständlicherweise die Sorge geäußert, daß Arbeitsplätze in Gefahr sind.

SPIEGEL: Sind sie in Gefahr?

Dormann: Im Rhein-Main-Gebiet nicht. Wir haben mit der Gewerkschaft einen Standortsicherungsvertrag geschlossen, der läuft bis 2002. Im übrigen: Wir suchen Lehrlinge.

SPIEGEL: Ist es überhaupt möglich, einen Konzern am Reißbrett oder im chemischen Labor zu entwerfen, ohne Rücksicht auf Tradition und Motivation der Mitarbeiter?

Dormann: Gehen Sie doch mal zu unserer Agrartochter AgrEvo und erleben Sie, was für ein Spirit dort herrscht.

SPIEGEL: Wissen Sie wirklich, wie die Stimmung bei der Pharmatochter Hoechst Marion Roussell ist, deren Mitarbeiter ständige Umorganisationen verkraften müssen? Da ist sogar von Haß auf Sie die Rede.

Dormann: Das sind doch Sprüche vom Frühjahr auf dem Höhepunkt der Auseinandersetzung um die Neustrukturierung der Forschung. Es gibt immer einen Teil unzufriedener Mitarbeiter, das wird sich nie ganz vermeiden lassen. Ich wiederhole: Wir haben hier viel investiert, Arbeitsplätze sind nicht in Gefahr, wir suchen sogar Leute.

SPIEGEL: Was wollen Sie tun, damit die Zusammenarbeit mit dem neuen Partner klappt und die Reibung geringer ist als bei Ihren früheren Fusionen?

Dormann: Wir haben alles sorgfältig vorbereitet. Es werden Teams gebildet, die auf jedem Arbeitsgebiet die Integration vorantreiben.

SPIEGEL: Und die sind paritätisch mit Franzosen und Deutschen besetzt?

Dormann: Nein. Wie trifft man denn Personalentscheidungen in einer solchen Situation? Indem man die Aufgaben definiert und fragt, wer sie am besten erledigen kann. Die sogenannten kulturellen Unterschiede zwischen Deutschen und Franzosen werden vollkommen überzeichnet. Auf der Managementebene gibt es sowieso keine Probleme. Das sind alles Leute, die in der Welt ihre Erfahrungen gesammelt haben.

SPIEGEL: Und auf den unteren Ebenen?

Dormann: Die Fabriker hier und die Fabriker in Lyon haben natürlich nicht die sprachlichen Voraussetzungen, um miteinander zu kommunizieren. Die brauchen das aber auch nicht, weil sie ihre Aufgabe in ihrem Umfeld wie bisher wahrnehmen. Im oberen Management ist das anders. Englisch ist schon jetzt unsere Konzernsprache.

SPIEGEL: Die neue Firma wird ein Unternehmen französischen Rechts. Die Franzosen erhalten die Hälfte, obwohl ihr Unternehmen viel weniger Umsatz macht. Warum?

Dormann: Die Geschäfte, die beide Partner zusammenführen, werden vom Markt nun einmal gleich bewertet.

SPIEGEL: Warum der Sitz Straßburg?

Dormann: Weil wir nicht nach Brüssel, Zürich oder London gehen wollten. Weil wir kontinentaleuropäische Gesellschaften sind, eine in Deutschland, eine in Frankreich. Was liegt da näher, als sich in der Mitte, in Straßburg, zu treffen?

SPIEGEL: Warum nicht in Frankfurt? Daimler-Chrysler ist weiterhin ein deutsches Unternehmen mit Sitz in Stuttgart.

Dormann: Frankfurt hätte es nicht sein können. Es ist undenkbar, daß die Franzosen ihre größte, bedeutendste Life-Science-Firma ins Ausland ziehen lassen. Wären wir nach Paris gegangen? Aber sehen Sie es doch einmal anders: Wir bringen die zweitgrößte Pharmafirma der Welt nach Frankfurt.

SPIEGEL: Als Tochter eines französischen Konzerns ohne deutsche Mitbestimmung.

Dormann: Was erzählen Sie denn da? In Straßburg sitzen nur 200 Menschen.

SPIEGEL: Ohne Mitbestimmung.

Dormann: Richtig. Aber der Firmensitz der zweitgrößten Pharmafirma der Welt ist Frankfurt am Main. Und wir richten uns in Deutschland nach den deutschen Gesetzen.

SPIEGEL: Welche steuerlichen Vorteile hat der Firmensitz Straßburg?

Dormann: Steuern zahlen wir heute wie in Zukunft in den Ländern, in denen wir Geld verdienen.

SPIEGEL: Und der Firmensitz spielt dabei keine Rolle?

Dormann: Das ist vernachlässigbar. Das Geld wird dort verdient, wo die Produktion und der Markt sind. Aber das sind nachrangige Fragestellungen. Machen Sie sich doch einmal die Dimensionen und die Perspektiven dieses Geschehens klar. Durch diesen Zusammenschluß entsteht die größte Agrar-, die zweitgrößte Pharmafirma der Welt. Was meinen Sie, was sich hier langfristig an Beschäftigungsmöglichkeiten bieten wird.

SPIEGEL: Vorausgesetzt, daß Größe auch Erfolg garantiert.

Dormann: Mit unseren 35 Milliarden Mark Umsatz sind wir eher klein, überschaubar, gut zu managen.

SPIEGEL: Sie sind ja noch nicht am Ende.

Dormann: Wie meinen Sie das?

SPIEGEL: Fusionieren, kaufen, aufmischen.

Dormann: Nein, nein, nein. Der Konzernumbau ist abgeschlossen. Wir sind da, wo wir hinwollen, und können nach der Integrationsphase aus eigener Kraft wachsen.

SPIEGEL: Und was passiert, wenn sich in ein, zwei Jahren herausstellt, daß auch Aventis nicht läuft?

Dormann: Gar nichts. Die Verbesserung kommt sowieso nicht in ein, zwei Jahren. Die Zulassung eines Medikaments allein dauert mindestens fünf Jahre.

SPIEGEL: Warum trägt der neue Konzern eigentlich den Kunstnamen Aventis?

Dormann: Weil er schön ist und weil er einen Neuanfang symbolisiert.

SPIEGEL: Aventis legt Assoziationen zu »aventure«, Abenteuer, nahe. Aventis - ein Abenteuer mit ungewissem Ausgang?

Dormann: Solche vorgefertigten Etiketten werden der Sache nicht gerecht. Dieser Beitrag zur Positionierung der europäischen Industrie im Weltgeschehen verdient etwas mehr positive Begleitung.

SPIEGEL: Herr Dormann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Das Gespräch führten die Redakteure Armin Mahler und Heiko Martens in der Hoechst-Zentrale in Frankfurt.

[Grafiktext]

Daten der Hoechst

[GrafiktextEnde]

[Grafiktext]

Daten der Hoechst

[GrafiktextEnde]

Das Gespräch führten die Redakteure Armin Mahler und HeikoMartens in der Hoechst-Zentrale in Frankfurt.

Zur Ausgabe
Artikel 50 / 132
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.