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Manager »Wer bin denn schon ich?«

Von Jürgen Leinemann
aus DER SPIEGEL 21/1996

Er ist einer jener Männer mit eckigen Brillen, die stolz sind auf ihre Kanten. Schmale Lippen, breite Schultern. Ein Kerl, an dem man sich stoßen soll: Jürgen Schrempp, 51, Chef des Großkonzerns Daimler-Benz und Exekutor einer »Generalbereinigung«, die das Unternehmen einen Rekordverlust von 5,7 Milliarden Mark kostete und bisher 40 000 Arbeitnehmer ihre Jobs.

»Wir sagen deutlich, was Sache ist, das ist unsere neue Philosophie.« Als Jürgen Schrempp die trostlose Bilanz, die, edel gestylt wie immer, in Hochglanz-Broschüren verteilt wird, im April präsentiert, trägt er sie vor, als schmettere er eine Triumphtrompete. »Dieses Unternehmen hat eine unglaubliche Substanz.«

»Unglaublich« sagt er oft. Irritiert ihn etwas?

Nein, nein. Jürgen Schrempp redet, die Stirn zum Waschbrett gefaltet, die Augenbrauen hochgezogen, mit tiefer, fester Stimme. Da spricht einer, auf den es ankommt. Einer, der das auch weiß: »Mein Job lebt mit der Person.«

Jeder kann es sehen. Daß öffentliche Auftritte auch für einen Großmanager »Mittel der Kommunikation« sind, hat Schrempp schon lange erkannt: »Nur dann, wenn heute einer in der Öffentlichkeit überzeugen kann, hat er auch eine Chance, Vertrauen und Zustimmung zu gewinnen.«

Was zur Bilanz-Pressekonferenz für ein paar Hundertschaften Journalisten galt, das gilt um so mehr für fast 10 000 Aktionäre, die sich in dieser Woche in der Stuttgarter Hanns-Martin-Schleyer-Halle zur Daimler-Hauptversammlung einfinden. Soll der Vorstandsvorsitzende denen etwa mit vagen Visionen kommen? Harte Rendite, zwölf Prozent, besser als auf dem Kapitalmarkt - das ist gefragt. Die Shareholder wollen Value, wie man heute bei Daimlers sagt. Und natürlich sollen sie auch den Mann erleben, den der Aufsichtsratsvorsitzende Hilmar Kopper, Chef der Deutschen Bank, enthusiastisch zum »Leitwolf«, »Eins-a-Menschen« und »maximo leader« hochstilisiert: Ladys and Gentlemen, the one and only Jürgen Schrempp.

»Ich werde ja im Augenblick überzeichnet«, ziert der sich. Als wenn das so einfach wäre. Je länger er redet, desto großräumiger werden seine Gesten. Kraft pulsiert in diesem Mann. Energie zuckt in den Fußspitzen. Power preßt Anordnungen hervor: Knoten durchhauen. Abhaken. Wegstecken. Schlußstrich ziehen, aber radikal.

Stets signalisiert Schrempps Rede die Intensität seiner Gefühle deutlicher als den Inhalt seiner Gedanken. Für die reicht oft ein Wort, das er dann dreimal sagt. Früher hieß das »Visionen. Visionen. Visionen«. Dann folgten: »Taten. Taten. Taten«. Heute heißt es: »Profit. Profit. Profit«.

So soll es sein. »Ich bin eben«, sagt Schrempp, »ein emotionaler Mensch.« Und ist nicht »die Bauchseite« eines Managers viel zu lange unterschätzt worden? Tatsächlich hat sein Vorgänger Edzard Reuter so kompliziert und vernetzt gedacht und geredet, daß er sich in seinen Synergie-Gespinsten zu verheddern begann. Nun also das Gegenprogramm: »Verhalten ist wichtiger als Sprache.«

Ein Jahr ist Jürgen Schrempp jetzt Vorstandsvorsitzender des größten und weltweit symbolträchtigsten deutschen Unternehmens. Der Aktienkurs ist von 686 auf 852 Punkte geklettert, die Zahl der Geschäftsfelder von 35 auf 28 »fokussiert«, auf die »ertragsstärksten«. AEG ist aufgelöst, Fokker abgestoßen, Dornier folgt. »Wir lösen die Probleme, wir handeln schnell.«

Seine dröhnende Erfolgsnummer käme noch überzeugender über die Bühne, wäre Jürgen Schrempp nicht mit ebensolchem Feuereifer dabeigewesen, die Probleme zu schaffen, die er jetzt löst. Das verheimlicht er aber nicht nur nicht. Im Gegenteil. Er legt ausdrücklich Wert darauf, daß - »wenn Fehler gemacht wurden« - die »bitte schön auch meine sind«.

Das ehre ihn, finden unisono der Großbankier Kopper und der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates Karl Feuerstein. Aber irritierend ist es auch. Auf sonderbare Weise klingen nämlich Schrempps Schuldbekenntnisse so prahlerisch wie seine Leistungsbilanzen. Das liegt daran, daß es dem Konzernchef an der Gabe dialektischen Denkens mangelt: Die Fähigkeit, komplexe oder gar gegenläufige Entwicklungen intellektuell miteinander zu verknüpfen, ist ihm nicht gegeben.

Und so wirken, obwohl Schrempp ein intelligenter Mann ist, geleitet von praktischem Sinn und schneller analytischer Intuition, seine Reden vor Publikum intellektuell seltsam hilflos. Da er als Person auf den ersten Blick stattlich aber austauschbar erscheint, nur bis zum Überlaufen aufgeladen mit aggressiver Energie, schärft sich sein Bild in der Übertreibung.

Immer sieht er nur das eine oder das andere. Jürgen Schrempp muß polarisieren. Erst dann wird er kenntlich, nur so ist er handlungsfähig. Zwischen den Polen laden sich jene Spannungsfelder auf, aus denen er seine Energien bezieht. »Ohne Spannungsfeld hätte ich ein Problem«, bekennt er. Denn diese Energien treiben ihn voran - mal in die eine, mal in die andere Richtung. Immer schwarz oder weiß, alles oder nichts. Und stets volle Pulle.

Kein Wunder, daß seine öffentlichen Bekundungen wie von überschießender verbaler Kraft verzerrt wirken. Jürgen Schrempp ist eben nicht einfach international, er ist »höchst« international. Er ist auch nicht bloß »mobil«, nicht mal extrem mobil. Er ist es »extremst«. »Extremst unabhängig« ist er auch.

In jedem Satz, so scheint es, muß Schrempp die Widersprüche, die er aus der anderen Richtung seines Spannungsfeldes mitschleppt, niederbrüllen. Manchmal klingt Jürgen Schrempp seiner selbst so entfremdet, als trete er mit einer schlecht synchronisierten Version von sich auf, in einer scheppernden Mischsprache aus Englisch und Badensisch.

Verbaler Overkill. War er nicht stolz auf seine Führungsrolle in Edzard Reuters globalem Technologiekonzern? Gewiß, »aber dieses Konzept wurde doch weder intern noch extern angenommen«. Eine Vokabel wie »Synergie« - Reuters Zauberwort - gehört heute zu »den Ausdrücken, die man nicht mehr in den Mund nimmt«.

Hat er nicht den Kauf der niederländischen Firma Fokker als »strategische Entscheidung« bejubelt, die er ohne Rücksicht auf seine britischen und französischen Luftfahrtkompagnons durchboxte? Nun gut, es war sein »Love-Baby«, sagt er jetzt, nur daß es eben an »Krebs« litt. Kann Jürgen Schrempp auch noch den Markt selber machen oder den Dollar?

Wahr sei aber, daß er »geweint« habe, als er sich von diesem »schönen Unternehmen« mit diesen »prachtvollen Flugzeugen« und dem »hochkompetenten Team« trennen mußte, »fragen Sie mal meine Frau«.

Schrempp steht, als er mit sentimentalem Trotz seine Fokker-Bekenntnisse ablegt, aufgekratzt im Kreise niederländischer Journalisten. Heißa, eine Herausforderung. Die Medienlandschaft - das ist ein Spannungsfeld, in dem Jürgen Schrempp besonders hektisch hin- und herfuhrwerkt.

Wie ein Politiker läßt er sich auf Auslandsreisen schon vor dem Frühstück den Pressespiegel bringen. So rauhbauzig er auftritt, so dünnhäutig reagiert er auf öffentliches Echo. »Die anderen«, glaubt er, »gucken doch immer: Wie verhält er sich? Wie redet er?«

Schrempp weiß genau, daß in den Medien seine Stärken und Defizite wie im Vergrößerungsglas erkennbar werden. Einerseits versteht er es, sich der Journaille clever zu bedienen, wenn er positive Trends setzen will und unpopuläre Personalentscheidungen vorbereitet. Dann gleißen seine »Machtspiele«, wie jüngst im ZDF, in strahlendem Licht. Andererseits nerven ihn die Pressemenschen.

Zum Beispiel diese Niederländer. Hartnäckig reiben sie ihm in Stuttgart wieder seine vollmundigen Erklärungen aus der Vergangenheit hin. Unverfroren fragen sie, was denn eine Formel wie »persönliche Verantwortung« heißen solle, wenn sein mißglücktes Fokker-Engagement mit 2,3 Milliarden Mark Verlust zu Buche schlage und 5000 Arbeitsplätze bedroht seien? Wie er sich denn fühle?

»Phantastisch.« Schrempp spreizt sein Ego. Es sei ihm egal, ob die staunenden Journalisten ihn arrogant nennen. Genüßlich gibt die Amsterdamer Zeitung Trouw wieder, was der Daimler-Chef - sichtlich vom Bier beflügelt - noch alles den Pressemenschen hinrotzt: »Ich bin der erste Topmann, der 2,3 Milliarden Mark verspielt hat und dann auch noch ohne Umschweife sagt: Das war ganz allein meine Schuld.

»Während andere Manager für 50 Millionen entlassen werden, stehe ich noch hier. Finden Sie das arrogant? Ja, ich sehe es Ihnen an! Schreiben Sie es auf.«

Breitbeinig wippend, mit überdimensionierter Havanna im Kreis herumgestikulierend, als trete er in einer Kapitalistenpersiflage auf, nimmt Schrempp - einmal in Schwung - an diesem Abend im Mercedes-Museum von Untertürkheim auch die deutschen Journalisten an.

»Wenn ich euch schon sehe...« Kopfschüttelnd und herausfordernd starrt er auf die Damen und Herren von ZDF und Die Woche, von SPIEGEL und Süddeutschem Rundfunk. Fünf Tage war Schrempp zuvor auf seiner Farm in Südafrika. Das war das Leben. »Die Sonne geht unter, die Impalas springen.« Voller Geringschätzung fegt seine Zigarre durch die Luft: »Ich pfeife doch auf euch. Ihr könnt schreiben, was ihr wollt.«

Was ihn nicht hindert, großzügig Rede und Antwort zu stehen. Rivalität mit Helmut Werner, dem erfolgreichen Chef von Mercedes? Dem er neidet, daß der immer so auftritt wie Herr Daimler persönlich? Schrempp umarmt seinen Konkurrenten lärmend. Wer wen rausschmeißen wolle, werde sich noch zeigen, höhnt er, um ihn dann anzuhimmeln: »Du siehst aber verdammt gut aus.« Wie auf einer Amateurbühne spricht er dabei - Regieanmerkung: scherzhaft - zur Seite: »Alles gestellt.«

Abbau des Sozialstaates? »Natürlich« schreiben Journalisten immer nur, daß seine Leistung vor allem darin bestehe, Leute rauszuschmeißen, Jürgen Schrempp, Jobkiller. Alles Bullshit.

Dazu will er mal ein »Schlüsselerlebnis« erzählen. Schrempp hat nämlich in New York einen Investor getroffen, einen, der mal eben 60 Milliarden lockermachen kann, »vor dem ziehe selbst ich den Hut«. Und dieser Mann hat ihn gefragt: »Wieviel Angestellte haben Sie?« Schrempp: »320 000.« Der Amerikaner: »Und wie viele davon sind Deutsche?« Schrempp: »220 000.«

Und da, berichtet der Daimler-Boß erschüttert, habe der achselzuckend sein Notizbuch wieder eingesteckt, »Forget it.« Zu unbeweglich diese Germans, unfähig auf den Markt zu reagieren.

Soviel zum Standort Deutschland.

Triumphierend blickt Schrempp in die Runde. Dann winkt er lässig ab, als könne es ihm andererseits auch egal sein: »Ich habe mit Deutschland ja sowieso nicht viel am Hut.« Im übrigen: »Es wird noch viel schlimmer werden hier, es muß erst der große Knall kommen.«

Später wird Schrempp sagen, daß dieser Auftritt einerseits als »gezielte Provokation« gemeint gewesen sei. Er habe »Reaktionen« hervorlocken wollen. Andererseits - darf er sich vielleicht nicht mal mehr »wie ein normaler Mensch« benehmen? »Die wissen doch im Prinzip alle, was für''n Typ ich bin.«

Daran, daß Schweigen dennoch manchmal »beredter« sein könne als Reden, hat ihn inzwischen auch der einschlägig erfahrene Hilmar Kopper noch einmal erinnert. Und Schrempp zeigt sich reuig: Gut, gut, gut, künftig wird er seinen Wein oder sein Bier nur noch zu Hause trinken, dort um zwei Uhr nachts seine Trompete rausholen und Dixieland schmettern. Er hat eben Spaß am Leben. »Ich bin, wie ich bin.«

In Wahrheit ist Jürgen Schrempp wieder genauso erschrocken über seinen Auftritt und die Reaktionen darauf wie schon nach jenem Spektakel vor einem Jahr, das sein Aufsichtsratsvorsitzer Kopper mit liebevollem Verständnis »die römische Anekdote« nennt. Damals hatte Schrempp mit zwei Vertrauten auf der Spanischen Treppe in Rom eine Party gefeiert, die - nach (von ihm bestrittenen) Angaben der Polizei - bis zu tätlichen Auseinandersetzungen mit den Beamten eskalierte.

Auch da habe er sich, wundert sich Schrempp nachträglich, doch nur verhalten »wie üblich«. Weshalb er es heute auch jederzeit wiederholen würde. Andererseits will er durchaus als Lehre beherzigen, daß das damals »so prominent« öffentlich abgehandelt wurde.

Solche mißglückten Versuche des Senkrechtstarters Schrempp, von Zeit zu Zeit feuchtfröhlich in den Alltag abtauchen zu wollen, als sei er der nette Kumpel aus der Werkhalle nebenan, mögen - wie die nie verlöschenden Rauchzeichen glimmender Zigaretten - signalisieren, unter welch gewaltigem Druck der Manager agiert. Vor allem aber spiegeln sie seine fruchtlosen Anstrengungen wider, bei veränderten Lebensumständen »der Alte« bleiben zu wollen. »Ich möchte jemand sein, den man anpacken kann. Von dem sie sagen: der Schrempp ist Mensch geblieben.«

Aber wie zeigt man das in der dünnen Luft der Chefetage? »Ich bin ja nicht auf den Stuhl gesetzt worden, weil ich ein feiner Pinkel bin«, verteidigt er sich.

Im Gegenteil - seine beherzte, lebenspraktische Art, seine hemdsärmelige Weltläufigkeit, seine Direktheit, die er als Markenzeichen pflegt, hält er für seine Hauptaufstiegskräfte: »Ich täusche nicht, und ich mogele nicht. Ich bin einfach ein Typ, der immer sagt, was er denkt.« So sehen ihn auch seine Aufsichtsräte und Vorstandskollegen.

Tatsächlich hat er wohl so schon angefangen bei Daimler, 1960 in Freiburg: »Ich bin doch der Jürgen.« Nett und geradeaus, energiegeladen und ehrgeizig. Daß der zweite von drei Söhnen eines kleinbürgerlichen Uni-Angestellten wenig Talent für Sprachen und viel Abscheu vor Papier hatte, erwies sich eher als Chance. Es trieb ihn vor dem Abitur aus der Schule und - mit 16 - in die Kfz-Werkstatt von Mercedes.

»Natürlich« lehnte Schrempp nach der Mechanikerlehre ein angebotenes Daimler-Stipendium ab. Ebenso natürlich ignoriert er auf einer Fachhochschule in Offenburg die Vorläufer der Studentenunruhen von 1968. Er hatte nie was gegen Autoritäten. Mit seinem Vater hat er weder über die Vergangenheit noch über sonst etwas ernsthaft gehadert. Obwohl er heute einräumt, daß der politisch manches »ausgeblendet« und »verklärt« habe.

1967 als Diplomingenieur wieder bei Daimler angestellt, kommt Schrempp schnell auf der Außenbahn voran: 1974 Südafrika, 1982 USA, 1984 wieder Südafrika. In Kapstadt möbelt er die Kundendienstberatung auf, in Cleveland (US-Staat Ohio) wird er Präsident und Abwickler von Euclid Inc., einer Fabrik für schwere Nutzfahrzeuge, die er saniert und verkauft. 35 Prozent der Belegschaft verlieren dabei ihren Job. Dann geht Schrempp zurück zu Mercedes-Benz in Südafrika. Sein klarer Anti-Apartheid-Kurs imponiert bis heute den Gewerkschaftern im Konzern.

Jürgen Schrempp redet über seine Karriere, als beschreibe er einen Abenteuer-Trip. Gegenüber den behäbigen und ängstlichen Bürokraten und Hierarchen in »Bullshit-Castle«, wie er die Daimler-Zentrale in Stuttgart nannte, entwickelt er den Hochmut des Praktikers, der »von der Pike auf« gedient hat. Er kokettiert mit einem Rauhbein-Gehabe, in dem sich Pionier-Sentimentalitäten im Burenstil - »Dat wilde Beest« spottet Kopper - vermischen mit »Trucker«-Attitüden aus dem amerikanischen Mittelwesten.

Schrempp - der fliegende Cowboy zu Lande, zu Wasser und in der Luft. Nicht nur auf den kopflastigen Edzard Reuter wirkte der erfrischend simple Macho wie ein Versprechen. Auch Hilmar Kopper schwärmt: »Ich habe großen Respekt vor seiner Fähigkeit zur Simplifizierung. Wo gibt''s denn das heute noch? Ich ersticke doch hier in Komplexität.«

Nun trägt Schrempp Westen zu Nadelstreifen-Anzügen - »damit stempelt man sich ja inzwischen automatisch zur Niete«, höhnt er - , hat seine Motorik heruntergeschaltet und sein Vokabular aufgepeppt. Aber noch immer haut er den Kumpels von einst auf die Schulter, glaubt, daß der einfache Mann im Betrieb ihm Wahrheiten ins Gesicht sage, die ihm die Karrieretaktiker in den oberen Etagen verschweigen. Schrempp: »In der Peerschaft bewege ich mich wenig.«

Keine Frage, das macht auch im Betrieb Eindruck. Selbst seine Gegner bewundern Schrempps Vitalität. Daß er Freundschaft zu instrumentalisieren pflegt, daß seine Offenheit nur allzu leicht verletzen kann - Debis-Chef Klaus Mangold: »Der kann einem lächelnd die größten Gemeinheiten ins Gesicht sagen« -, wird von Bewunderung überschattet. Niemand bestreitet ihm seine aggressive Lebensstärke.

Die findet Jürgen Schrempp selbst auch nicht ohne. Er führt sie vor, wo immer er kann - mit Fallschirmsprüngen und Hochgebirgstouren, Trompeten-Soli und anderen Kraftakten. Und mittels seiner suggestiven Erzählkraft wächst alles gleich noch einmal ein bißchen mehr - bis ins Überlebensgroße. Immer klingen seine Erzählungen so, als wäre von Haydns Symphonie mit dem Paukenschlag allein die Partitur für den Paukenschläger übriggeblieben.

Braucht so ein Energiebündel einen roten Teppich oder einen erhöhten Sitz in der Hauptversammlung, um zu zeigen, wo die Musik spielt?

»Ich bewege mich im Spannungsfeld zwischen kreativer Demokratie und Entscheidungsdiktatur«, charakterisiert Schrempp seinen Führungsstil. Er liebt Gespräche, läßt die Diskussionen im Vorstand laufen, glaubt sich offen für kritischen Rat.

Ob er aber den warnenden Unterton hört, mit dem der Daimler-Finanzchef Manfred Gentz darauf aufmerksam macht, daß die übrigen Konzernvorständler »quasi gleichberechtigt« seien? »Das kann einer allein nicht schaffen«, mahnt Gentz.

Da kommt er bei Schrempp an den Richtigen. Schon mit seinen sogenannten Diskussionsbeiträgen dozierte er sich - mit hoher emotionaler Intensität - in eine isolierte Position. Und wenn es ans Entscheiden geht, dann reagiert er ganz allein - schnell, manchmal brutal und immer »aus dem Bauch« heraus nach seiner Pionier-Devise: »Fix it, sell it or kill it.«

Selbst Schrempps Intimfeindin Martine Dornier-Tiefenthaler erkennt nicht ohne Respekt, »daß er ungeheuer viel durchkriegt« auf diese Weise. Sie fügt aber hinzu: »Er erliegt der Versuchung, die Führung, die man ihm zugestanden hat, als Sieg zu sehen.« Tatsächlich leistet sich Schrempp, der Hierarchien um so geringer achtet, je höher er darin aufgestiegen ist, den Irrtum zu glauben, seine eigene Autorität und Macht im Milliardenkonzern basiere allein auf der Kraft seiner Person.

Kein Wunder, daß der Betriebsratsvorsitzende Karl Feuerstein ihn zur Rede stellt: »Ich habe Sorge, daß dies ein amerikanischer Konzern wird. Bei der Art und Weise, wie er geführt wird, kommen die Arbeitnehmer überhaupt nicht mehr vor.« Kein Wunder auch, daß Verteidigungsminister Volker Rühe - selbst berüchtigt für seinen rüden Stil - findet: »Der Schrempp ist der Rambo unter Deutschlands Managern.«

Der genießt zwar den Donnerhall, der seine Auftritte begleitet, als Beweis für die eigene Bedeutung. Gleichwohl versucht er sich - aus »gesellschafts- und staatspolitischer Verantwortung« - auch mal in leiseren und geschmeidigeren Tönen. Bisweilen gelingen ihm die so perfekt, daß er von den Bonner Macht- und Medientalkern kaum zu unterscheiden ist. Ganz im Stil der Parteipopulisten sagt er zu allem alles und das Gegenteil auch.

Mal attestiert er den Politikern und Gewerkschaften »eine ganz große Nachdenklichkeit«, preist »die Gesellschaft in Deutschland« für ihre Bereitschaft, nicht nur »schlanker zu werden, sondern vor allem auch schlank zu bleiben«. Dann wieder schilt er die eben Gepriesenen als starr und unbeweglich: »Die Mehrzahl der Leute hat noch nicht begriffen, daß wir woanders sind als in einer normalen Rezession.«

Morgens - »man muß nur die richtige Musik machen« für das Wall Street Journal - preist er Daimlers coole neue Ausrichtung auf den »Shareholder-Value«. Abends betüttelt er die eigene Belegschaft: »Ich möchte nicht den vollen angelsächsischen Trip fahren.«

Immer geht es ihm bei solchen Verlautbarungen um »den richtigen Eindruck«, nichts ist Schrempp derzeit wichtiger. Dafür freilich wirkt er verblüffend unstet, schwankt kurzatmig hin und her, offenbar nie ganz sicher, welcher Eindruck wohl für wen der richtigste sein mag.

Dieses Schwanken verdankt er seiner plötzlichen Verwaisung. Es fehlt Jürgen Schrempp an väterlicher Führung.

Daß er die selbst durch »Vatermord« an Edzard Reuter eigenhändig beseitigt haben soll, wie allenthalben zu lesen war nach seiner abrupten Abkehr von den Konzeptionen des verehrten Vorgängers, »überrascht« ihn angeblich. Freilich dementiert er nur den »Mord«, nicht die väterliche Rolle, die Reuter für ihn gespielt hat. Schrempp: »Wir hatten ein extrem enges Verhältnis.«

Edzard Reuter war nur der letzte in einer Reihe innerbetrieblicher Leitfiguren, an denen sich Schrempp bei seinem Aufstieg orientiert hat. Werner Niefer und Gerhard Liener und Gerhard Prinz haben - in Abstufungen - ähnliche Bedeutung gehabt. »Ich habe alle meine Jobs wegen Personen übernommen, zu denen ich einen Bezug hatte«, bekennt Schrempp.

Und wie sein leiblicher Vater sind auch seine beruflichen Vorbildfiguren Männer gewesen, die er verehrte, weil sie ihn eher lenkten als antrieben. »Mein Vater war ein großer Freund von mir.«

Gegen solche Väter rebelliert einer wie Schrempp nicht, mit denen wetteifert er so lange, bis er sie überflügelt hat. Aus dem rivalisierenden Vergleich mit ihnen speist sich das Spannungsfeld, das ihn antreibt. Immer aber geben die Väter die Richtung vor.

Nun ist Schrempp selbst in der Rolle des »Leaders« und Richtungsweisers - und das in einem Konzern, der zentralistische und hierarchische Strukturen noch immer verherrlicht, ganz im Sinne des Wortes.

Hilmar Kopper, der Aufseher aus der Deutschen Bank, mag zwar hin und wieder einen »väterlichen Rat« beisteuern, aber von einer fruchtbaren »Spannung« kann keine Rede sein. Kopper ist Fan, nicht Vaterfigur. Nein, um dynamisch handeln zu können, muß Jürgen Schrempp seine Energie aus der Reibung mit der einzigen Führungsperson beziehen, die ihm noch vorschwebt - Jürgen Schrempp.

Dieser Prozeß wirkt freilich eher hemmend als antreibend. Selbstzweifel überlagern die Selbstanfeuerungen. »Wer bin denn schon ich?« fragt der Mann, der so gern lärmend auftrumpft, geradezu verächtlich gleich dreimal: »Ich bin nur ein ganz normaler Junge. Und wenn man mich fragt, warum ich so weit gekommen bin, sage ich: Jemand muß sich geirrt haben.«

Bisher hat keine Niederlage oder Lebensschwierigkeit Jürgen Schrempp gezwungen, die Substanz seiner Selbstzweifel zu überprüfen, die er nun nicht ohne Koketterie öffentlich erörtert. Nie hat er sich eine Pause auf seinem Weg nach oben gestattet, um über seine Karriere nachzudenken und sich seiner selbst zu vergewissern.

Als die Porträtistin Sibylle Krause Burger vor sieben Jahren den damals frisch gekürten Dasa-Chef Jürgen Schrempp befragte, entdeckte sie - fast mitleidig - »einen sehr jungen Spund«. Nun ist er abgebrühter geworden, kälter und routinierter. »Der Teilaspekt Frohnatur« komme zu kurz, findet sein Vorstandskollege Mangold. Doch zur Persönlichkeit hat sich nichts an dem Manne gerundet.

Im Gegenteil - fast sieht es so aus, als ob der zunehmende Druck den realen Jürgen Schrempp und die Wunschversion von sich selbst weiter auseinanderklaffen ließe. Der Traum-Schrempp setzt den realen unter zerstörerischen Beweisdruck. Mit einem Lachen, das nicht frei klingt von Angst, erzählt der Daimler-Chef, daß er sich jeden Morgen unter der Dusche klarmache, alles könne an diesem Tag vorbei sein.

Nicht, daß sich Schrempp Sorgen machte um seine Zukunft, das nun gewiß nicht. Sein Lebensmotto heißt: »Die einzige Konstante ist die Veränderung.« Ein eigener kleiner Großbetrieb in Südafrika, wo er sich zu Hause fühlt, würde ihn auch reizen. Und wie.

Jetzt müßte Musik einsetzen. Der blaue Blick geht in die Ferne. Gierig saugt er sich Ruhe aus der Zigarette. In solchen Augenblicken ist Jürgen Schrempp ein unvergeßlicher Industrie-Schauspieler.

* Mit Aérospatiale-Chef Gallois.* Beim Tennisturnier in Stuttgart 1994.

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