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»Wie die Zerlegung von Vieh«

Der Umsatz stagniert, die Gewinne sacken: IBM Deutschland, einst Vorzeigefirma des amerikanischen Computerriesen, geht auf neuen Kurs. Unter dem Druck der US-Zentrale wird das Unternehmen umgebaut. Die Chancen für die produzierenden Werke stehen schlecht. Die Arbeitnehmer stellen sich auf Entlassungen ein.
aus DER SPIEGEL 42/1992

Horst Haberzettl, Finanzchef der IBM Deutschland, war in Mainz, in Böblingen und Sindelfingen immer gern gesehen. Doch als er diesmal, Ende September, bei den Schatzmeistern der Kommunen vorsprach, brachte er schlechte Nachrichten.

Die Gemeinden, in denen IBM Chips oder Leiterplatten produziert, müssen sich darauf einstellen, daß die bislang so reichlich geflossene Gewerbesteuer für dieses Jahr auf die Hälfte zurückgehen könnte. Denn die Geschäfte laufen schlecht.

Völlig überraschend und noch dazu nach einem recht ordentlichen ersten Halbjahr, so teilte Haberzettl mit, seien die Gewinne seiner Firma scharf eingebrochen. Die Gemeindeväter täten gut daran, ihre Budgetplanung schon einmal zu straffen.

IBM Deutschland galt jahrelang als eine der erfolgreichsten Firmen im amerikanischen Computerkonzern. Bislang wußte das Stuttgarter Unternehmen (fast 15 Milliarden Mark Umsatz, 31 500 Beschäftigte) noch jede konjunkturelle Delle der schnellebigen Computerbranche auszugleichen. Doch die Erfolgssträhne riß ab, auch die deutsche IBM steckt in der Krise.

Noch 1989 hatten die Stuttgarter 755 Millionen Mark Gewinn gemacht; in diesem Jahr, so schätzen Insider, dürften es gerade noch 250 Millionen sein. Der Umsatz stagniert (siehe Grafik), zur Enttäuschung des deutschen Firmenchefs Hans-Olaf Henkel, der sich zu Beginn des Jahres noch »einiges mehr« als zehn Prozent Wachstum erhofft hatte.

Nun steht Henkel unter Druck, die Konzernzentrale in Armonk (US-Staat New York) drängt auf einen völligen Umbau des Unternehmens. Und dabei wird es nicht bleiben: Ist das Unternehmen erst einmal zerlegt, können einzelne Teile um so leichter aufgegeben werden. Damit kehrt auch bei dem Computerriesen, der seine Belegschaft gern als eine große Familie präsentierte, die Angst um den Arbeitsplatz ein.

Die Nachrichten aus anderen Gesellschaften des Konzerns, der einst mit seinen Großrechnern den Markt weltweit beherrschte, haben auch unter den Beschäftigten in Deutschland Unruhe ausgelöst. Konzernchef John Akers in Armonk muß sich seit längerem um die Zukunft des multinationalen Unternehmens sorgen.

Big Blue, wie die Amerikaner ihren High-Tech-Multi nennen, schreibt inzwischen rote Zahlen. Mit dem Rekordminus von 2,8 Milliarden Dollar rutschte IBM 1991 in das erste Verlustjahr seiner Geschichte. Das Management hatte zunächst für 1992 wieder gute Ergebnisse angekündigt, doch »nun spricht vieles für einen weiteren Rückschlag«, so das Wall Street Journal.

Eine Reihe neuer Großrechner sollte die Wende zum Besseren bringen. Flaue Nachfrage und aggressive Konkurrenz erzwangen jedoch Rabatte bis zu 40 Prozent schon kurz nach der Neueinführung. Die Hoffnungen auf ein gutes Jahr sind geschwunden.

Viele Mitarbeiter haben das Vertrauen in die Firma verloren. Sie verlassen in Scharen den Konzern. Den Beschäftigten wird eine Prämie für den Ausstieg angeboten: Sie bekommen zwei Wochenlöhne für jedes Jahr Betriebszugehörigkeit. Weltweit haben 40 000 Leute die Offerte angenommen. Viele fürchten, daß es die letzte Chance sein könnte, bei einer Kündigung noch Geld mitzunehmen.

Solange die deutsche IBM Wachstum vorlegte und stattliche Gewinne in die USA überwies, konnte Henkel auch den sozialen Besitzstand in Deutschland verteidigen. Wenn IBM jetzt weltweit rund zwölf Prozent der Belegschaft abbaue, so ein Insider, dann werde auch Henkel etwas gegen die fallenden Gewinne unternehmen müssen. Henkels Kollegen in Japan und Frankreich, die zweimal hintereinander Gewinneinbußen melden mußten, wurden vor wenigen Wochen abgelöst.

Der deutsche IBM-Chef hat schon reagiert. Um längere Arbeitszeiten in Deutschland durchsetzen zu können, hat er die Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband Metall für den Großteil der Beschäftigten gekündigt. Bis Anfang November soll die geplante Aufsplitterung der deutschen IBM endgültig festgeschrieben sein.

Gleichzeitig mußte Finanzchef Haberzettl die aktuellen Budgets kürzen, die Werbeausgaben wurden zusammengestrichen und die Gangart beim Personalabbau verschärft. IBM-Beschäftigte können ab 55 Jahren in den Ruhestand gehen.

»Früher war IBM eine Insel der Glückseligen«, so Unternehmenssprecher Helmut Röder: »Das ist vorbei.« Röder selbst geht vorzeitig in den Ruhestand. Seine Position wird nicht neu besetzt.

Auch in Deutschland drücken IBM vor allem die Personalkosten. Nach wie vor wird im reinen Vertriebs- und Servicegeschäft gutes Geld verdient. Doch die aufgeblähte Bürokratie, die zu teure Produktion in den vier deutschen Fabriken und die in guten Jahren gewachsenen Ansprüche der Mitarbeiter belasten das Zahlenwerk.

Seit Jahrzehnten sind die Beschäftigten bei IBM die bestbezahlten Mitglieder der deutschen Computergemeinde. Der Marktführer leistete sich eine vielstufige Verwaltung und einen Fächer zusätzlicher Sozialleistungen, von der überaus großzügigen Pension (inzwischen um 30 Prozent gekürzt) bis zum Sabbatical, das es einem Mitarbeiter gestattete, für ein paar Monate oder sogar Jahre aus seinem garantierten Job auszusteigen.

»Allein unser Handbuch Personal«, sagt Cornelius Schulz-Wolfgramm, Chef der IBM-Unternehmensberatung, die vor zwei Jahren ausgegründet wurde, »ist ein Riesenwälzer, da kommen Sie allein gar nicht durch.« Schulz-Wolfgramm hat den Wälzer, in dem alle Sozialleistungen aufgeführt sind, über Bord geworfen. Seine 20 Mitarbeiter haben ganz normale Arbeitsverträge und müssen mindestens 40 Stunden in der Woche antreten.

Die Hamburger Unternehmensberatung ist ein »Pilotprojekt« (Röder), mit dem die IBM die angekündigte Zerschlagung des Konzerns in ein halbes Dutzend selbständiger Firmen schon einmal proben wollte. Der Test verlief negativ.

»Wir haben gelernt«, so Schulz-Wolfgramm, »daß es auf freiwilliger Basis nicht geht.« Die Mitarbeiter waren kaum bereit, auch nur auf eine der zahllosen Vergünstigungen zu verzichten. Selbst der Firmenausweis hat seinen festen Platz im Gefüge der kleinen Wohltaten - er berechtigt zu zehn Prozent Rabatt in einigen Stuttgarter Geschäften.

Die Hoffnung auf »sozialverträgliche Lösungen« (Henkel) bei der Behebung des Personalproblems schwindet. Die Betriebsräte der Sindelfinger und Böblinger Werke drängen bereits auf Sozialpläne, weil sie mit Massenentlassungen rechnen. Die Umsetzungsprogramme, mit denen IBM überflüssig gewordene Mitarbeiter für Jobs in den produktiven Abteilungen umschulte, soll es in Zukunft nicht mehr geben.

Anfang 1993 wird es bei IBM ernst. Als Rumpfunternehmen bleibt die eigentliche Nachfolgerin der alten IBM die IBM Deutschland Informationssysteme GmbH (siehe Grafik) mit etwa 15 000 Beschäftigten. Sie betreibt allein das Geschäft, das Gewinn bringt: den Vertrieb von Computern und Software sowie das immer wichtiger werdende Servicegeschäft.

Daneben steht die Produktions-GmbH (7000 Beschäftigte), die zunächst mit der Entwicklungs-GmbH (2300 Beschäftigte) unter einem Dach geführt wird. Die Bildungs-GmbH in Herrenberg und die System und Service Ost GmbH in Dresden (beide mit jeweils 500 Beschäftigten) sowie zwei oder drei weitere Kleinfirmen laufen nebenher.

In der IS Services und Netzwerk GmbH ist das hauseigene elektronische System untergebracht. Die Firma soll ihre Dienste auch an Dritte verkaufen.

Die Bildungs-GmbH, betraut mit der zentralen Schulung für IBM-Kunden, ist hoch subventioniert und scheint aus eigener Kraft kaum lebensfähig. Die 500 Beschäftigten in Dresden haben andere Probleme: In den neuen Bundesländern sind Computerverkäufe noch seltener als gutgehende Firmen.

Produktion und Entwicklung sind überbesetzt. Die Aufteilung von Geld, Aufgaben und Mitarbeitern ist intern heftig umstritten. »Von Management ist hier nichts mehr zu spüren«, sagt ein Mitarbeiter. »Es geht hier zu wie bei der Zerlegung von Schlachtvieh.«

Rätselhaft ist vielen IBM-Leuten, wie die neuen Firmeneinheiten überleben sollen - wenn nicht, die Informationssysteme ausgenommen, von der Gnade der Mutterfirma. So ist etwa die Produktions-GmbH mit Werken in Mainz (Plattenspeicher), Berlin (Geldautomaten) und Sindelfingen (Chips und Leiterplatten) einerseits von verselbständigten IBM-Firmen in den USA abhängig. Andererseits soll sie sich am Markt behaupten und eigenverantwortlich Gewinn produzieren.

Die Produktion hat aber gar keinen Vertrieb. Sie hat noch nicht einmal das Recht, selbst zu entscheiden, was produziert wird.

Die organisatorischen Aufgaben (Personal, Recht, Finanzen) der neuen Gesellschaften bleiben noch für ein Jahr bei der Informationssysteme GmbH. Nach dem »Probejahr«, so Röder, sollen sich die Satelliten von 1994 an auch selbst verwalten. Sie haben dann mit ihrem alten Chef Henkel nicht mehr viel zu tun, ihr weiteres Schicksal bestimmen Manager in den USA. Dann werden auch Entlassungen nicht mehr auszuschließen sein.

Die Zentrale in Armonk drängt in ihren Ablegern auf eine eindeutige Trennung der gewinnbringenden Geschäfte von den weniger einträglichen. Für die Mitarbeiter, auch in Deutschland, bedeutet das nichts Gutes.

Wenn etwa in der Produktion Arbeitskräfte in großem Stil freigesetzt werden, dann soll es eine Garantie für weitere Beschäftigung nicht mehr geben.

Henkel weiß, daß die Vorgaben der Amerikaner in Deutschland harte Folgen haben werden. Schon für 1993 wird die US-Zentrale eine Preisliste herausgeben, die genau vorschreibt, wie teuer Produkte sein dürfen, die von der IBM im eigenen Haus und von Dritten gekauft werden. Die Deutschen kommen schlecht dabei weg.

Im Durchschnitt produzieren die deutschen Werke 15 bis 20 Prozent teurer als die in den USA und in Japan. Die deutsche Produktion ist ein »Klotz am Bein« (Henkel) der US-Mutter.

Wie viele Beschäftigte IBM in Deutschland überhaupt noch halten will, möchte auch Henkel nicht sagen. »Viel beweglicher« müsse IBM werden, und was das heißt, läßt sich bereits erkennen.

Bei der Neuordnung des Unternehmens wurden nur noch gut 25 000 Mitarbeiter eingeplant. Das sind bereits deutlich weniger als die 31 500 Mitarbeiter, die IBM im Geschäftsbericht 1991 einschließlich aller Teilzeitbeschäftigten ausweist.

Betriebsräte und Insider ahnen, daß die Tage der deutschen Fertigung bei den derzeitigen Kosten gezählt sind. Im wichtigsten und technologisch anspruchsvollsten Teil der Produktion sind die Technologiewerke von Sindelfingen besonders gefährdet. Teile der Produktion und der bisherigen Entwicklungsaufgaben wurden bereits gestrichen.

Für die Fertigung der 4-Megabit-Speicher wird es höchstwahrscheinlich keine Nachfolge geben. Chips mit 16 Megabit werden in Essonnes, Frankreich, gefertigt, und die nachfolgende Speichergenerationen (64 und 256 Megabit) wird IBM in USA oder sogar in Japan herstellen.

Um diese Feinheiten muß sich Henkel nach 1993 nicht mehr kümmern. Er dirigiert dann eine reine Vertriebs- und Servicefirma, die Computer und Software nur noch dort einkauft, wo sie am billigsten sind.

Und was heute für die Megachips gilt, ist spätestens dann auch für ganze Computer richtig: »Für unseren eigenen Bedarf«, gibt Firmenchef Henkel zu, »würde fast reichen, was wir in den USA produzieren.«

[Grafiktext]

_155_ IBM Deutschland: Geplante Organisationsstruktur

_____ IBM Deutschland: Umsätze und Jahresgewinne 1985 bis 1992

[GrafiktextEnde]

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