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KONZERNE »Wie Kinder im Candy-Shop«

Die Mega-Fusion der Pharmakonzerne Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham setzt die deutschen Medikamentenhersteller unter Zugzwang. International fallen die einstigen Weltmarktführer zurück. Erzwingt der Markt einen Zusammenschluß - die IG Pharma?
aus DER SPIEGEL 7/1998

Auf den ersten Blick sah es so aus, als hätte ein Trupp von Chaoten und Autonomen das Gebäude besetzt. Aus den Fenstern des Zweckbaus auf dem Firmengelände in Frankfurt-Höchst hingen weiße Handtücher, auf denen große schwarze Kreuze gemalt waren, und daneben Transparente mit Aufschriften wie »Mit uns nicht!« und »No Future«.

Es waren seriöse Akademiker, die auf so drastische Weise ihren Frust äußerten - Mitarbeiter der Forschungsabteilungen der Pharmafirma Hoechst Marion Roussel (HMR). Seit Konzernchef Jürgen Dormann angekündigt hat, in diesem Jahr mindestens 600 von 1630 Stellen am Standort Frankfurt zu streichen, geht die Angst um.

Ganz offen hatte Dormann zudem seinen Forschern Unfähigkeit vorgehalten: Hoechst habe in den vergangenen zehn Jahren jeweils 1,5 bis 2 Milliarden Mark in die Forschung gesteckt, sagte er der »Frankfurter Rundschau«, und dennoch »kein innovatives Produkt auf den Weltmarkt gebracht«.

Der Konzernchef, der 1994 angetreten war, das Chemieunternehmen in einen profitablen Pharmakonzern zu verwandeln, steht schwer unter Druck: Die Mitarbeiter rebellieren, die Aktionäre sind unzufrieden - und die Wettbewerber spielen auch nicht mit.

Überraschend haben jetzt zwei der internationalen Hauptkonkurrenten von Hoechst bekanntgegeben, daß sie sich zusammenschließen wollen: die britische Glaxo Wellcome und die britisch-amerikanische SmithKline Beecham.

Kommt die Fusion zustande, so entstünde nicht nur die vor dem US-Konzern Merck größte Pharmafirma der Welt. Es wäre auch die größte Firmenehe aller Zeiten. Mit einem Börsenwert von über 300 Milliarden Mark würde der neue Pharmakoloß noch vor Microsoft, Exxon und Coca Cola rangieren. Nur General Electric ist noch mehr wert.

Für die deutschen Pharmahersteller ist das ein weiterer schwerer Schlag: Der Wettbewerb wird weltweit noch schärfer werden, eine neue Konzentrationswelle ist programmiert.

»Höchste Alarmstufe«, warnt die »Börsen-Zeitung": »Bayer und Hoechst müssen aufpassen, nicht überrollt zu werden.« Mit der Fusion, meint die »Wirtschaftswoche«, »droht Deutschlands Pharmaindustrie international noch weiter zurückzufallen«.

Können die Deutschen auf Dauer in diesem Umfeld allein - jeder für sich - noch mithalten? Schon wird in der Branche diskutiert, ob die nach dem Krieg aus der IG Farben hervorgegangenen Chemiekonzerne - Bayer, Hoechst und BASF - ihr Medikamentengeschäft zu einer IG Pharma vereinen müssen.

Die neue Konkurrenz wirkt in der Tat bedrohlich: Das addierte Forschungsbudget des Giganten ist mit annähernd sechs Milliarden Mark etwa dreimal so hoch wie die Summen, die Bayer und Hoechst jeweils jährlich für die Entwicklung neuer Medikamente ausgeben.

Die steigenden Kosten bei der Erforschung innovativer Arzneien sind denn auch der Hauptmotor der Fusion. Die Suche nach neuen Wirkstoffen zur Bekämpfung von Krankheiten verschlingt immer größere Beträge.

Mehr als 500 Millionen Mark kostet mittlerweile ein umsatzträchtiges Medikament, ein sogenannter Blockbuster, bevor die erste Packung einem Patienten verschrieben wird. Bis zur Zulassung einer Arznei vergehen im Schnitt zwölf Jahre.

Die wirtschaftlichen Risiken sind gewaltig. Pharmaforschung ist ein Wettlauf mit der Zeit, unerbittlich gilt das Prinzip »hit or miss« - Treffer oder Flop. Schlägt ein teures Projekt fehl, ist das für einen großen Konzern leichter zu verkraften. Selbst bahnbrechende Erfolge der Medikamentenentwickler können die Firmen heute nicht lange auskosten. Sobald das Patent abläuft, greifen die Hersteller von Nachahmerprodukten einen großen Teil des Marktes ab.

Den Risiken stehen allerdings enorme Chancen gegenüber: Die Pharmaindustrie gilt als eine der wachstumsträchtigsten Branchen. Mit alternden Bevölkerungen in den Industriestaaten wächst der Bedarf an Arzneimitteln. Wirksame Medikamente gegen Krebs, Aids oder die Alzheimer-Krankheit fehlen. Zwei Drittel aller bekannten Krankheiten können heute nicht kausal behandelt werden, die vorhandenen Arzneien kurieren nur die Symptome. Selbst gegen Schnupfen ist das durchgreifende Mittel noch nicht erfunden.

Weltweit geraten die forschenden Pharmafirmen zunehmend unter Druck, wirklich innovative Medikamente auf den Markt zu bringen. Krankenkassen und staatliche Gesundheitsorganisationen wollen die Kosten begrenzen und sind immer weniger bereit, teures Geld für neue Arzneien zu bezahlen, die sich von den verfügbaren nur geringfügig unterscheiden.

Auch der wissenschaftliche Fortschritt zwingt die Unternehmen derzeit, ihre Forschungsstrategien neu auszurichten. Während die klassische Pharmaforschung auf rund 420 Wirkorte im menschlichen Körper zielte, sind durch die Aufschlüsselung des menschlichen Genoms schätzungsweise bis zu 10 000 verschiedene Eingreifpunkte denkbar geworden.

SmithKline-Beecham-Chef Jan Leschly vergleicht die Situation der Forscher mit der von »Kindern im Candy-Shop: Es gibt einfach zu viele Verlockungen. Und die Frage ist: Können wir uns das alles leisten?«

Damit sie sich künftig mehr erlauben können, wollen die beiden Powerfirmen ihre Forschungs- und Kapitalkraft zusammenlegen. Die Konzerne ergänzen sich technologisch. SmithKline Beecham ist führend in der Genforschung, Glaxo Wellcome hat eine Spitzenstellung in der sogenannten automatisierten Chemie errungen. Diese Technologie ermöglicht es, eine enorm hohe Anzahl an Molekülen, also möglichen Wirkstoff-Kandidaten, zu synthetisieren.

Die Fachleute der Investmentbank Merrill Lynch erwarten von dem Pharmariesen jährliche Gewinnsteigerungen von 20 Prozent, die in den ersten Jahren allerdings vor allem dadurch erreicht würden, daß überflüssige Kosten eingespart werden.

Auch die Börsianer sind überzeugt, daß die Ehe funktioniert. Sie bewerteten das kombinierte Unternehmen um rund 85 Milliarden Mark höher als die beiden Einzelfirmen - big is beautiful.

Noch Anfang der achtziger Jahre waren Bayer und Hoechst die beiden größten Medikamentenhersteller der Welt. Nach der Fusion rangiert Hoechst bei den internationalen Pharmafirmen auf Platz 5 und Bayer nur noch auf Rang 17.

Ihre Spitzenplätze verloren die heimischen Pillenproduzenten vor allem deshalb, weil die internationale Konkurrenz frühzeitig begann, neue Allianzen zu schließen. Bereits Ende der achtziger Jahre gingen die US-Firmen Bristol-Myers und Squibb zusammen, fusionierten SmithKline Beckman und die Beecham Group.

Richtig in Schwung kam das Fusionskarussell in den Neunzigern. Glaxo übernahm 1995 den Konkurrenten Wellcome. Hoechst wiederum schluckte die US-Firma Marion Merrel Dow und stärkte damit seine bis dahin unzureichende Position auf dem weltgrößten Pharmamarkt, den USA. Die schwedische Pharmacia ehelichte den US-Hersteller Upjohn, doch diese Verbindung gilt nicht als glücklich.

Ein Jahr später schlossen sich die Schweizer Pharmariesen Ciba Geigy und Sandoz zusammen. Die neue Firma erhielt den Namen Novartis. Der Basler Konkurrent Roche reagierte und schluckte die Diagnostik-Firma Boehringer Mannheim.

Erfaßt die Übernahmewelle jetzt auch Deutschland? Wie viele der heute noch etwa 1200 deutschen Arzneimittelhersteller werden selbständig bleiben können?

Die Börse spekuliert auf weitere Übernahmen. Die Aktien von Hoechst und Bayer stiegen in der vergangenen Woche um rund zehn Prozent. Aber auch kleinere Pharmafirmen wie Schering und Altana verzeichneten kräftige Kursgewinne.

Warum sollte hierzulande nicht passieren, was Schweizer und Engländer bereits vorexerzierten: ein Zusammenschluß der großen Pharmafirmen eines Landes? »Nach Glaxo und SmithKline ist jedenfalls nichts mehr unmöglich«, meint Markus Pfeffer, Aktienexperte beim Bankhaus Oppenheim.

Richtig ist: Seit in Bayern Vereinsbank und Hypo-Bank zueinanderfanden und an der Ruhr Thyssen und Krupp fusionieren, kann auch eine Hochzeit von Bayer und Hoechst nicht mehr von vornherein als abwegig gelten. Doch wahrscheinlich ist sie, zumindest in nächster Zeit, nicht.

Die Aktien der beiden Konzerne sind breit gestreut, es gibt keine Eigentümer, die eine Fusion betreiben könnten - und die Konzernchefs halten von einem Zusammenschluß offenbar wenig.

»Wo liegt Leverkusen?« entgegnet Hoechst-Lenker Dormann auf die Fusionsfrage, um dann allerdings gleich hinterherzuschieben, bisher hätten in Europa nur »die Basler« und die Briten die Konsequenzen aus den Veränderungen in der Branche gezogen.

Einstweilen ist Dormann aber ausreichend damit beschäftigt, die Probleme seiner internationalen Tochter HMR zu bewältigen. Die Medikamentenfirma, die das Herzstück des radikal umgebauten Hoechst-Konzerns sein soll, hat bisher die erwünschten Ergebnisse nicht gebracht.

Die unterschiedlichen Firmenkulturen sind schwer in Einklang zu bringen. Die deutschen Forscher sind verunsichert und fühlen sich zurückgesetzt. »Auf alle Fragen gibt es bei HMR zwei Antworten«, klagt ein Abteilungsleiter, »die amerikanische und die falsche.«

In den ersten neun Monaten 1997 schrumpfte das Betriebsergebnis, um Sondereinflüsse bereinigt, um 13 Prozent. Und in der Pipeline für neue Produkte steckt zuwenig, um die Marketing- und Vertriebskapazitäten dauerhaft auszulasten.

Das weiß auch Dormann. Zwar beharrt er darauf, daß es ein Unternehmen wie Hoechst auch in Zukunft »allein schaffen« könne. Aber stolz verweist er darauf, daß Hoechst mit der Trennung von Chemie und Pharma bereits vorbereitet sei »für den Fall, daß unsere Überlegungen sich dahin entwickeln würden, ein Partner zu sein«.

Bayer-Chef Manfred Schneider ist dagegen kein Freund großer Fusionen. Er sieht vor allem in HMR ein abschreckendes Beispiel. In einen gewachsenen Konzern seien Großeinkäufe schwierig zu integrieren, sagt er. Übernahmen schließt er nicht aus, aber er hält es für leichter, »zehn Akquisitionen zu je einer Milliarde zu verdauen als eine für zehn«.

Die Leverkusener sind derzeit in einer komfortableren Position als der Frankfurter Konkurrent Hoechst. Die Pharmagewinne steigen, der Anteil am Konzernertrag wächst. Die Forschungspipeline ist gut gefüllt. Die Arzneimittel, die in den nächsten vier Jahren auf den Markt kommen, versprechen einen Umsatz von bis zu zehn Milliarden Mark.

Einen Zwang zur Größe fühlen die Leverkusener Strategen daher nicht. Anders als bei Hoechst sind bei Bayer die Geschäftsbereiche Chemie und Pharma bislang nicht getrennt. Schneider bezweifelt auch, daß eine Konzentration auf das Pharmageschäft die richtige Strategie für den integrierten Chemiekonzern wäre: »Niemand berücksichtigt die Risiken.«

Zahlreiche Studien belegen zudem, daß Fusionen kein Königsweg sind. So ermittelte der Basler Unternehmensberater Barrie James, daß nahezu jede Firmenhochzeit großer Arzneimittelhersteller in den vergangenen 30 Jahren dazu führte, daß der Marktanteil der fusionierten Firma anschließend geringer war als der der beiden Unternehmen zuvor.

Und die Consulting-Firma A. T. Kearney fand heraus, daß sich auch die Hoffnung auf steigende Gewinne in der Mehrzahl der Fusionsfälle nicht erfüllte. Allzuoft gab eins plus eins weniger als zwei.

[Grafiktext]

Die weltweit größten Pharmaunternehmen

Weltweite Forschungsausgaben der Pharmaindustrie

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