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»Wir brauchen Ihr Geld nicht«

Der neue Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff über das Internet, seine Zukunftsstrategie und die Kultur des Gütersloher Konzerns
Von Hans-Jürgen Jakobs, Stefan Aust und Gabor Steingart
aus DER SPIEGEL 47/1998

SPIEGEL: Herr Middelhoff, mit viel Getöse wurde Ihr Vorgänger Mark Wössner kürzlich im Beisein von Kanzler und Außenminister verabschiedet. Er sei »Seelenfischer« und »Teufelskerl«, hieß es da. »Mark, du kannst in allen Sätteln reiten«, rief ein Festredner. Ist es Ihnen da nicht unheimlich geworden?

Middelhoff: Ich glaube, die unternehmerische Leistung von Mark Wössner ist von allen Rednern sehr zutreffend dargestellt worden. Große Taten werden eben mit großen Worten gewürdigt. Ich dachte mir: Thomas, du kannst stolz darauf sein, der Nachfolger dieses Mannes zu werden.

SPIEGEL: Und Sie hatten keine Sekunde das Gefühl: Vielleicht sind mir die Schuhe des Vorgängers ein bißchen zu groß?

Middelhoff: Ich glaube, meine Kraft und mein Talent reichen aus, Bertelsmann weiterzuentwickeln. Und ich bin sicher, daß mich ein professioneller Aufsichtsratsvorsitzender Mark Wössner dabei mit aller Energie unterstützt.

SPIEGEL: Wössner sprach von einer Kultur-Evolution, die der Konzern brauche. Er könne Ihnen das Haus leider »nicht ganz besenrein« übergeben. Wo müssen Sie ausmisten?

Middelhoff: Vor zwei Jahren hat Wössner 100 Top-Führungskräfte anläßlich des bevorstehenden Generationswechsels zur Lage des Unternehmens befragen lassen. Dabei kam heraus, daß viele sich mehr Kooperation wünschen. Dieses Mehr an Zusammenarbeit will ich jetzt organisieren.

SPIEGEL: Sie verharmlosen. Tatsächlich geht es um einen gravierenden Umbau des Konzerns, der bisher eher ein Konglomerat von über 300 selbständigen Einzelfirmen war. Heißt nicht Ihre eigentliche Aufgabe: Mehr Macht für die Zentrale - und damit auch für den neuen Chef?

Middelhoff: Ich weiß, daß viele diese Befürchtung haben. Aber ich sage Ihnen - zu Unrecht. Ich habe ein klares Bekenntnis zur Dezentralität von Bertelsmann abgelegt, das ist unsere Unternehmenskultur, hier wird auch künftig nicht per Diktat regiert. Es bedarf allerdings einer verstärkten Ergänzung unserer bisherigen Arbeitsweise durch Kooperation und Koordination.

SPIEGEL: Das klingt nach Sonntagsrede. Bislang arbeiten die Manager in den Bereichen Buch, Presse, Musik und TV eher nebeneinander.

Middelhoff: Deshalb müssen wir im Alltagsgeschäft ein Querschnittsmanagement etablieren, bei dem der Blick über den Tellerrand zum Standard wird. Wir sind in den vergangenen Jahren zum Inhalte-Haus geworden, der Umsatzanteil unserer Verlage und Musik-Labels ist von 33 auf 65 Prozent gestiegen. Dieses kreative Potential muß jetzt auch optimal verwertet werden. Im Kampf um den Endkunden - immerhin verfügen wir über weltweit 44 Millionen Abonnenten - sehe ich überall ungenutzte Potentiale. Ein positives Beispiel: Unsere Musikfirma BMG hat die Oper »Turandot« in der Verbotenen Stadt in Peking aufgeführt. Daraus wurde dann eine CD gemacht, die Fernsehtochter CLT-Ufa produzierte einen Film, unsere Illustrierte »Stern« schreibt einen Artikel dazu. Und jetzt können wir die CD noch über unsere Clubs und über das Internet vertreiben.

SPIEGEL: Und wenn der »Stern«, wie geschehen, seinen Lesern eine CD-Rom der Telekom schenkt und nicht das AOL-Produkt - gilt das als Mißmanagement?

Middelhoff: Es gibt auch künftig keine Gleichschaltung. Aber der Fall »Stern«, den Sie ansprechen, ist schon ärgerlich. Denn es ging hier nicht um mehr Qualität für den Leser, sondern um einen minimalen Mehrerlös für den Verlag. Den Schaden für den Gesamtkonzern hat niemand gesehen. Das ist für mich das Ärgerlichste: Die Führung war nicht eingebunden, das wurde irgendwo auf der dritten oder vierten Ebene entschieden. Andere Konzernchefs denken doch genauso wie ich: Oder glauben Sie, Telekom-Chef Ron Sommer wird mit dem nächsten Telefonbuch eine CD-Rom von AOL Bertelsmann verschicken?

SPIEGEL: Mit dem Beginn Ihrer Ära tauchen plötzlich Ertragsprobleme auf. Die Gesamtkapitalrendite liegt unter der internen Konzernvorgabe von 15 Prozent, das Personal bekam im letzten Geschäftsjahr fast 50 Millionen Mark weniger aus der Mitarbeiterbeteiligung. Wie wollen Sie gegensteuern?

Middelhoff: Wie in jedem großen Unternehmen haben Sie immer irgendwo eine »Ecke«, um die man sich ganz besonders kümmern muß. Unsere »Ecken« sind sehr überschaubar, der SPIEGEL hat darüber berichtet. Es war Thema der Bilanzpressekonferenz: zum einen das Musikgeschäft, zum anderen das Buchclubgeschäft in Deutschland und Frankreich. Die notwendigen Arbeiten laufen.

SPIEGEL: Die Zukunft sehen Sie und Wössner im Geschäft mit den elektronischen Medien. Doch für die größten Gewinne sorgen noch immer die angeblich alten Stammgeschäfte Zeitschriften, Druckereien und Bücher. Wie paßt das zusammen?

Middelhoff: Es dauert lange, bis die neuen Mediengeschäfte TV und Multimedia einen Ergebnisbeitrag für das Gesamthaus erbringen, der den klassischen Geschäften vergleichbar ist oder Rückgänge ausgleicht. Aber: Im Umsatz haben wir schon eine wunderbare Balance zwischen Print und elektronischen Medien. Im Jahr 2000 erwirtschaftet Bertelsmann knapp die Hälfte des Umsatzes mit elektronischen Medien, 1985 war da kaum eine Geschäftsaktivität.

SPIEGEL: Und die Gewinne sind egal? Ihr Fernsehgeschäft ist doch bisher eine große Beschäftigungsgesellschaft, die im Jahr 1997 Verluste machte.

Middelhoff: Nun mal langsam. Die Fernsehtochter CLT-Ufa macht gewollt keinen Gewinn, weil wir in neue Geschäfte und Märkte investieren, zum Beispiel in den neuen englischen Sender Channel Five und beim Pay-TV-Sender Premiere in die digitale Ära. Das Kerngeschäft rund um unser Flaggschiff RTL ist hoch profitabel und wird in zwei, drei Jahren durch eine Senderfamilie mit RTL 2, Vox und Super RTL noch profitabler sein.

SPIEGEL: Was ist Ihre Prognose: Werden neue Geschäfte die alten Produkte, Buch und Zeitung, verdrängen?

Middelhoff: Tatsache ist schon heute: Die neuen Geschäfte boomen. Im Jahr 2015 nutzt jeder Deutsche im Schnitt das Internet eine Stunde und 20 Minuten pro Tag, schätzen Experten. Unsere AOL-Kunden in den USA sind schon heute mehr als eine Stunde im Netz; AOL hat in den USA in der Prime Time zuweilen mehr Nutzer als CNN Zuschauer. Auch in Europa verschieben sich die Gewichte: Die Kurve wird im Fernsehen ein bißchen flacher, bei Zeitschriften und Zeitungen wird es einen kleinen Dämpfer geben.

SPIEGEL: Gerade bei den neuen Geschäften wirkt Ihr Großkonzern behäbig. Mehr als zwei Jahre lang schaute der Vorstand zu, wie der Internet-Buchhandel von der damaligen Mini-Firma Amazon.com aufgebaut wurde. Wo war Bertelsmann?

Middelhoff: Wir waren zu langsam, keine Frage. Mit Amazon hätten wir uns ein Jahr früher beschäftigen sollen - im Internet sind drei Monate ein Jahr. Aber bei uns wurde viel zu lange, fast endlos, die Frage der Zuständigkeit debattiert: Wer soll sich kümmern? Multimedia, Buchverlage, Buchclubs oder Distribution?

SPIEGEL: Hat dann RTL-Gründer Helmut Thoma recht, wenn er sagt, die Gütersloher Zentrale werde in ihrer Leuchtturmfunktion oft überschätzt, sie sei in Wahrheit eine Boje, die ab und zu blinkt?

Middelhoff: Das Bild ist schön, aber es paßt nicht. Bertelsmann ist überall: in Gütersloh und in Hamburg, München, Paris, New York. Und wir haben auch im Falle Internet-Buchhandel noch rechtzeitig reagiert: Unsere Kooperation mit dem E-Commerce-Service der großen US-Bucheinzelhandelskette Barnes & Noble sichert uns heute gute Chancen. Die gemeinsame Online-Tochterfirma wird den Verkauf unserer Bücher im Internet organisieren. Wir greifen Amazon an, und zwar kraftvoll.

SPIEGEL: Bislang hieß es doch bei Ihnen in Gütersloh: Sollen doch die Garagenfirmen kreativ sein, wenn''s klappt, kaufen wir die eben auf. Wurde damit nicht die Langsamkeit zum Geschäftsprinzip erklärt?

Middelhoff: Einige bei uns dachten in der Tat: Wenn die neuen Firmen in Fahrt kommen, schnappen wir uns die am ersten Bahnhof. Heute wissen wir: Da sind die meisten schon sehr teuer. Meine Schlußfolgerung: Wir müssen uns früher um kreative Ideen kümmern. Unsere kleinparzellierte Struktur bietet viele Chancen, wir sind eine Heimat für Künstler und Talente.

SPIEGEL: Bertelsmann ist keine Publikumsgesellschaft, sondern praktisch ein Betrieb im Besitz der Familie Mohn. Würden nicht freie Aktionäre der Firma guttun, sie schneller und innovativer machen?

Middelhoff: Der Betrieb, wie Sie das nennen, ist mehrheitlich im Besitz der Bertelsmann-Stiftung.

SPIEGEL: Aber die Stimmrechte aller drei Eigentümer - der Familie Mohn, der Bertelsmann- und der Zeit-Stiftung - liegen zu 100 Prozent bei dem Firmenpatron Reinhard Mohn. »Ich bin die Hauptversammlung«, sagt er zu Recht.

Middelhoff: Das hindert uns doch aber nicht, im Einzelfall kreative Lösungen auch in der Eigentumsfrage zu finden. Unsere Online-Firma mit Barnes & Noble geht 1999 an die Börse, ebenso wie die Berliner Multimedia-Agentur Pixelpark.

SPIEGEL: Und für Ihre Stammgeschäfte ...

Middelhoff: ... kommt diese Strategie nicht in Betracht. Sie gilt nur für Rand- und Spezialgeschäfte.

SPIEGEL: Über die Börse ließe sich auch das Musikgeschäft anheizen, etwa durch den Kauf weiterer Labels.

Middelhoff: Theoretisch richtig. Doch die Bertelsmann Music Group hat unter dem Vorstandskollegen Michael Dornemann ein irres Wachstum hingelegt und den Marktanteil durch Eigenkreativität gesteigert. Wir sind dort groß genug. Das Management muß jetzt den Hebel umlegen: Es ist eindeutig mehr Rendite angesagt.

SPIEGEL: Vor Jahren war Bertelsmann der weltgrößte Medienkonzern. Nun ist er hinter Time Warner und Disney die Nummer drei, weil die Konkurrenz kauft und kauft ...

Middelhoff: ... und Große sich zusammengeschlossen haben - eine riesige Herausforderung für uns im globalen Wettbewerb. Es mag mal schick für egoschwache Bertelsmänner gewesen sein, zu sagen: Wir sind die Größten der Welt. Wirtschaftlich wichtiger ist, daß wir in Teilmärkten jeweils die Nummer eins sind, also den größten englischsprachigen Buchverlag besitzen oder mit Puff Daddy den stärksten Rap-Sänger unter Vertrag haben.

SPIEGEL: Und Sie meinen, die großen Fondsgesellschaften der Banken sind da eher hinderlich?

Middelhoff: Ich habe dieses Jahr in Sun Valley beim Treffen von Kollegen, die an der Spitze amerikanischer Medienhäuser stehen, gesehen, wie bedeutende Chairmen den Analysten beim Frühstück um halb sieben quasi das Rührei gebracht haben. Als einer dieser Leute mich bat, doch mal unsere Strategie offenzulegen, habe ich ihm klar gesagt: »Einen Teufel werde ich tun. Wir brauchen Ihr Geld nicht, wir haben unser Geld alleine.« Wir können aus eigener Kraft hinreichend wachsen. Management ist der eigentliche Engpaß, obwohl wir eine anerkannte Talent-Schmiede sind.

SPIEGEL: Sie haben in den letzten zwei Jahren rund fünf Milliarden Mark für Beteiligungen und Firmen ausgegeben. Müssen Sie jetzt eine Atempause einlegen?

Middelhoff: Einerseits ja. Das haben wir immer so gemacht: erst investieren, dann konsolidieren. Anderseits: Wir verhandeln gerade einen wichtigen Deal, der uns viel Spaß bringen könnte.

SPIEGEL: Nach unseren Informationen bieten Bertelsmann und die Holtzbrinck-Gruppe um die Übernahme des wissenschaftlichen Springer-Verlags in Heidelberg - eine Milliarden-Investition.

Middelhoff: Wenn dies zustande kommt, könnte ich mit Recht sagen: Wir übernehmen mit der Springer-Mehrheit den Rolls-Royce der Fachinformation. Das ist die richtige Stärkung für unsere Medizin-, Verkehrs- und Bautitel. Dieses geballte Fachwissen läßt sich auch elektronisch erstklassig vermarkten. Wenn wir dann auch die geplante Ehe mit dem Fachinformationssektor der Pariser Havas-Gruppe zustande brächten, wäre die neue europäische Formation auf einen Schlag weltweit die Nummer drei im Geschäft mit Fachinformationen.

SPIEGEL: Und wenn es nicht klappt?

Middelhoff: Dann haben wir in diesem Geschäft nicht die richtige Größe und müssen nach völlig neuen Optionen suchen.

SPIEGEL: Autoindustrie, Stahlgeschäft, Bankenwelt - überall rollt die Konzentrationswelle. Entstehen nicht auch im Mediengeschäft, von den Fachverlagen bis zu Multimedia, allmählich Monopole?

Middelhoff: Es entstehen vielfach Oligopole. Und ein Oligopol ist das Schlimmste für die, die da beteiligt sind. Sie kämpfen gegeneinander mit aggressiven Preisen und neuen Konzepten - übrigens zum Vorteil der Verbraucher ...

SPIEGEL: ... und meist überlebt nur einer.

Middelhoff: Ich versichere Ihnen: Bei Bertelsmann gibt es keine Strategien, ein Monopol zu schaffen. Wir wollen in den Märkten möglichst die Besten, aber nicht die einzigen sein. Es wäre faktisch auch unmöglich. Es ist im eigenen Interesse keine tolle Sache. Unsere Buchclub-Leute haben eine Zeitlang damit gelebt, daß es keinen richtigen Wettbewerb gab, bis der katholische Augsburger Weltbild-Verlag kam und ihnen mit Billigangeboten Dampf gemacht hat. Das war gut für uns, auch wenn man den Kopf schütteln muß, was da letztlich wettbewerbsverzerrend mit Kirchensteuergeldern in »weltlichen Bereichen« geschieht.

SPIEGEL: Beim Pay-TV strebte Bertelsmann zusammen mit Leo Kirch eine Alleinstellung an. Erst EU-Kommissar Karel Van Miert konnte Sie stoppen.

Middelhoff: Ich verstehe, daß die Kartellbehörden aufgrund unserer Größe ein Auge auf uns haben. Wir sind keine normale Gesellschaft, sondern selbst eine »gesellschaftliche Veranstaltung« mit publizistischem Sondereffekt. Van Mierts Entscheidung gegen die Pay-TV-Allianz mit Kirch zeigt, daß die Macht wirklich bei ihm liegt. Jeder bei Bertelsmann schätzt ihn als unabhängigen Geist. Daß wir in der Sache unterschiedlicher Meinung gewesen sind, darf man uns aber nicht verübeln.

SPIEGEL: Sie sitzen mit Kirch immer noch bei Premiere zusammen und verhandeln. Wollen Sie die Brüsseler Entscheidung umgehen?

Middelhoff: Nein, natürlich nicht. Wir müssen aber trotzdem Regeln für ein Miteinander bei Premiere finden.

SPIEGEL: Bis vor kurzem planten Sie noch bei Premiere die mit 3,7 Milliarden Mark größte Investition der Bertelsmann-Geschichte.

Middelhoff: Premiere ist für mich auf Platz neun von zehn Punkten, die Bertelsmann lösen muß. Deshalb werde ich auch nicht selber in Verhandlungen mit Herrn Kirch eintreten. Das ist bei Michael Dornemann in guten Händen. Mitte oder Ende 1999 haben wir das gelöst.

SPIEGEL: Ihr Glaube an die Zukunft des Pay-TV ist offenbar nicht sehr ausgeprägt.

Middelhoff: Heute ist Premiere eine Firma mit 750 Millionen Mark Umsatz, weniger als AOL Europa. Sie hat von Januar bis November nur 24 000 Abonnenten gewonnen. In der Führung gibt es gewisse Erstarrungen, die sich zwangsläufig auf das Engagement der Mitarbeiter auswirken.

SPIEGEL: War es ein Fehler, sich überhaupt mit Kirch einzulassen?

Middelhoff: Im nachhinein ist es leicht zu schlaubergern. Ich denke, die Firmenkulturen von Kirch und Bertelsmann sind sehr unterschiedlich. Wir sind ein internationaler Player, er ist ein Filmhändler mit TV-Beteiligungen und Schwerpunkt auf dem deutschsprachigen Raum.

SPIEGEL: Viele Experten setzen schon längst nicht mehr auf das traditionelle Pay-TV. Sie glauben, daß der Computer mit dem Fernseher verschmilzt.

Middelhoff: Das muß man auf der Zeitschiene sehen. Freilich habe ich im Blick auf die Zukunft immer zu denen gehört, die vor einer allzu großen Fixierung auf die Decodertechnik gewarnt haben. Unser Multimedia-Vorstand Klaus Eierhoff bereitet jetzt bei AOL-TV die Verknüpfung von Fernsehprogrammen, Online-Inhalten und Technik vor, in enger Abstimmung mit dem Vorstandskollegen Dornemann.

SPIEGEL: Wann rechnen Sie mit einem Durchbruch?

Middelhoff: Die derzeit entscheidende Frage ist: Kommen die internationalen Onlinedienste in die Kabelsysteme hinein? Können wir also im TV-Kabel unsere Internet-Dienste anbieten und so die Verschmelzung beider Welten vorantreiben? Bei den Telefongesellschaften hat der Gesetzgeber jedem Haushalt bereits ein Recht zugesprochen, über die Telefonkabel einen Zugang zum Internet zu haben. Warum gilt das nicht für Kabelgesellschaften, obwohl Internet über TV-Kabel gut möglich ist? Eine solche Regelung könnte die Entertainment-Industrie komplett verändern.

SPIEGEL: Und auf welchen Übertragungsweg setzt Bertelsmann?

Middelhoff: Wir wollen vielfältige Wege zum Kunden. Zum einen ist Bertelsmann ein Inhalte-Unternehmen, in dem Stoffe generiert werden, und zum anderen sind wir mit unseren vielen Direktkontakten zu Haushalten quasi ein Spezialist in Sachen »Endkundenbindung«. Wir wollen Wettbewerb, damit sich die Kosten der Übertragung weiter reduzieren. Bei meiner letzten Telefonrechnung habe ich mich richtig erschrocken: Zwei meiner Kinder, 15 und 13, verschicken jetzt ihre E-Mails, und wir mußten dafür der Telekom 350 Mark bezahlen. Dazu kommen noch die AOL-Gebühren. Wer kann das bezahlen?

SPIEGEL: Die Techniktrends verändern sich

heutzutage dramatisch schnell. Haben Sie manchmal Angst davor, eine falsche Tech-

* Mit Redakteuren Hans-Jürgen Jakobs, Stefan Aust und Gabor Steingart im Berliner Hotel Adlon.

nikstrategie könnte den Gesamtkonzern ins Schlingern bringen?

Middelhoff: Ganz sicher kann niemand jemals sein. Aber wir analysieren sehr gründlich, was sich technologisch auf der Welt tut. Wir haben eine Menge unternehmerische Erfahrungen in unserer Gruppe. Und wir haben im Silicon Valley mit dem früheren AOL-Manager Jan Hendric Buettner eine Art »Trüffelschwein« sitzen. Auf unserem Managementkongreß neulich war Buettner der einzige Mensch, der nicht im Anzug kam, sondern mit Khaki-Hose, Hemd und ohne Schlips. Das sei seine Dienstkleidung, sagte er. Mir hat das gut gefallen.

SPIEGEL: Gerade für Außenstehende wirkt Ihre Konzernzentrale zuweilen provinziell. »Gütersloh ist ein kleines Mekka für uns«, sagt Wössner. Bleibt es unter Ihrer Führung dabei?

Middelhoff: Was heißt provinziell? Lassen Sie mich es mal kraß sagen: Da hat man auch den Kopf freier. Wir haben ein klares Bekenntnis zu Gütersloh abgelegt, das Hauptquartier bleibt hier. Ich weiß natürlich, daß Gütersloh belächelt wird ...

SPIEGEL: ... auch wegen des manchmal umständlichen Managementstils. Soll der nicht internationaler werden? Sie selbst beschreiben sich »als Amerikaner, der nur zufällig einen deutschen Paß hat«.

Middelhoff: Ich bin ganz sicher: Das europäisch-amerikanische Medienhaus mit deutschen Wurzeln, denn das ist Bertelsmann, entwickelt sich zum Magneten für Kreative, Unternehmertalente und Medienkonsumenten. In Gütersloh arbeiten heute nur vier von sieben Vorständen. Und in einigen Jahren werden auch ein, zwei Nichtdeutsche im Vorstand sitzen.

SPIEGEL: Zur Firmenkultur gehört, daß die Chefs von Bertelsmann pausenlos der Öffentlichkeit demonstrieren, daß sie gute Freunde sind, obwohl sie intern hart konkurrieren. Warum diese Männerkameradschaft?

Middelhoff: Gerade bei echten Freundschaften kommt es zu Debatten und Kontroversen. Ich will dieses kameradschaftlich-sportliche Verhältnis in die nächste Generation retten.

SPIEGEL: Die Kameraderie wirkt zuweilen wie ein religiöser Orden. Die »Berliner Zeitung« sieht Bertelsmann als »kommerzielle Kirche«.

Middelhoff: Das ist reines Feuilleton. Wir haben eine völlig offene Unternehmenskultur und nichts Dogmatisches. Natürlich unterscheidet sich die Kulturwelt eines Medienhauses, also eines Info- und Entertainment-Konzerns, von der einer Bank. Und bei uns singt zu runden Geburtstagen sogar der Vorstandschor zur Freude des jeweiligen Kollegen. Wir sind eben keine langweiligen Typen - na und?

SPIEGEL: Herr Middelhoff, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

[Grafiktext]

Medienmacht aus Gütersloh - der Bertelsmann-Konzern

Multimedia im Wohnzimmer

[GrafiktextEnde]

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Medienmacht aus Gütersloh - der Bertelsmann-Konzern

Multimedia im Wohnzimmer

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* Mit Redakteuren Hans-Jürgen Jakobs, Stefan Aust und GaborSteingart im Berliner Hotel Adlon.

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