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SPIEGEL-GESPRÄCH »Wir haben Horchposten aufgestellt«

Siemens-Chef Heinrich von Pierer über den Umbau des Konzerns, das Mißtrauen der Finanzmärkte und die Herausforderungen durch das Internet
aus DER SPIEGEL 7/1999

SPIEGEL: Herr von Pierer, auf der Hauptversammlung Ihres Konzerns am kommenden Donnerstag sollen die Aktionäre erstmals Aktienoptionen für die obersten Führungskräfte genehmigen. Fühlen Sie sich unterbezahlt?

Pierer: Nein, darum geht es nicht. Vielmehr wollen wir die Bedeutung des Aktienkurses und damit des Unternehmenswertes stärker hervorheben. Wir führen diese Aktienoptionen nur in sehr bescheidenem Umfang ein. Damit folgen wir dem Beispiel vieler anderer deutscher Unternehmen.

SPIEGEL: Wieviel können Sie und Ihre Kollegen maximal dazuverdienen?

Pierer: Die 500 obersten Führungskräfte sollen zwischen 1000 und 9000 Aktienoptionen erhalten. Die können sie allerdings nur ausüben, wenn Siemens sich besser entwickelt als vergleichbare europäische Unternehmen. Wir haben dabei ganz bewußt hohe Hürden gesetzt. Die Bäume werden nicht in den Himmel wachsen.

SPIEGEL: Führen Sie damit nicht ein Stück des Shareholder-value-Gedankens, dem Sie bislang sehr kritisch gegenüberstanden, in die Siemens-Kultur ein?

Pierer: Ich war nie gegen Shareholdervalue, es war immer mein Bemühen, den Aktienkurs zu erhöhen. Und ich kann nach wie vor keinen Gegensatz zwischen dem sogenannten Shareholder-value-Ansatz und dem, was als »Stakeholder-value-Ansatz« bezeichnet wird, erkennen. Nur ein ertragsstarkes Unternehmen kann sichere Arbeitsplätze bieten, und nur wenn wir sichere Arbeitsplätze haben, sind unsere Mitarbeiter motiviert. Und wenn wir motivierte Mitarbeiter haben, werden wir auch ein ertragsstarkes Unternehmen sein.

SPIEGEL: Daß Sie Ihre Strategie geändert haben, ist doch nicht zu übersehen. Sie bauen den Konzern radikal um, trennen sich von kompletten Bereichen und konzentrieren sich auf bestimmte Geschäftsfelder. Haben Sie dem Druck der Finanzmärkte nachgegeben?

Pierer: Es ist doch ganz klar, daß die Performance des Unternehmens in den letzten Jahren insgesamt unbefriedigend war. Das habe ich mehrfach erklärt. Deshalb haben wir ein Zehn-Punkte-Programm zur Ertragssteigerung verabschiedet, das wir mit viel größerer Konsequenz umsetzen, als Sie das von Siemens in der Vergangenheit vielleicht gewohnt waren. Und das wird von den Märkten bereits honoriert. Seit Beginn unseres neuen Geschäftsjahres am 1. Oktober 1998 hat die Siemens-Aktie den Dax deutlich geschlagen.

SPIEGEL: Welche Bedeutung hat die Entwicklung des Aktienkurses inzwischen für Siemens? Fühlen Sie sich unter Druck, wenn der Kurs sinkt?

Pierer: Der Druck ist natürlich stärker geworden, vor allem der, der von den Analysten und den Verwaltern großer Aktienfonds ausgeht. Von unseren 600 Millionen Aktien liegen heute 40 Prozent bei institutionellen Anlegern. Die überlegen sehr sorgfältig, wo sie ihr Geld investieren.

SPIEGEL: Offenbar gibt es zwischen Ihnen und den Analysten ein Freund-Feind-Verhältnis.

Pierer: Um Freund oder Feind geht es nicht, sondern um eine nüchterne geschäftsmäßige Betrachtung. Es ist doch ein ganz natürlicher Vorgang, daß diejenigen, die an der Ergebnisentwicklung des Unternehmens besonders interessiert sind, auch Druck ausüben. Ich wehre mich nur dagegen, wenn das Allheilmittel zur Ergebnisverbesserung manchmal nur noch im Arbeitsplatzabbau gesehen wird. Nein, längerfristig kommt es vor allem auf die Innovationskraft des Unternehmens an.

SPIEGEL: Als Sie im Dezember den Analysten Ihr neues Konzept für die Abtrennung des Halbleiter-Bereichs erläuterten, zeigten sich viele enttäuscht. Die meisten Finanzexperten empfahlen danach, Siemens-Aktien abzustoßen. Warum fällt es Ihnen so schwer, die Analysten zu überzeugen?

Pierer: Das war nur eine kurze Reaktion in den ersten Dezembertagen. Ein Teil der Zuhörer hatte wohl erwartet, daß die geplante Börseneinführung der Chipsparte schon in wenigen Wochen stattfindet. Doch in Deutschland, wo die Arbeitnehmer starke Mitbestimmungsrechte besitzen, geht so etwas nicht im Hauruck-Verfahren. Wir richten unsere langfristigen Ziele auch nicht an der Tagesentwicklung des Aktienkurses aus. Daß wir für diese Haltung neuerdings wieder viele Freunde gefunden haben, sehen Sie an den Kaufempfehlungen der letzten Tage.

SPIEGEL: In den vergangenen Jahren forderten Finanzexperten immer wieder, Sie sollten den Konzern lieber zerschlagen. Anders, so das Argument, sei Ihr riesiger Gemischtwarenladen, der Kühlschränke, Kraftwerke oder Chips produziert, auf Dauer nicht mehr zu steuern. Den Anfang haben Sie mit der Halbleitersparte gemacht. Fällt nun als nächstes Osram oder die Medizintechnik weg?

Pierer: Wir sind kein »riesiger Gemischtwarenladen«, sondern ein führendes Unternehmen der Elektrotechnik und Elektronik mit einem ausgewogenen und überschaubaren Portfolio. Den von Ihnen genannten Empfehlungen sind wir zum Glück nicht gefolgt. Gerade bei der Medizintechnik haben wir bewiesen, daß es richtig war, sie nicht zu verkaufen. Innerhalb eines Jahres haben wir aus einem Verlust von 170 Millionen Mark einen Gewinn in gleicher Höhe gemacht. Auch Osram bleibt weiterhin ein ertragsstarkes Mitglied der Siemens-Familie. Beides ist zwischenzeitlich weitgehend akzeptiert.

SPIEGEL: Dennoch trennen Sie sich von einem Zukunftsgeschäft wie der Chipproduktion, in deren Aufbau Sie fünf Milliarden Mark investiert haben.

Pierer: Dafür gibt es zwei Gründe. Der eine ist der außerordentlich hohe Kapitalbedarf. Es kostet eine Milliarde Dollar, eine neue Chipgeneration zu entwickeln. Eine neue Chipfabrik zu bauen ist noch teurer. Und wenn wir das immer aus dem Cashflow von Siemens heraus finanzieren wollen, kommen andere Bereiche zu kurz. Der zweite Grund ist, daß dieses Halbleitergeschäft sehr zyklisch ist. In einem solchen Geschäft gibt es Zeiten, in denen man sehr viel Geld verdient, aber auch Zeiten, in denen man leider Geld verliert, in unserem Fall im vergangenen Jahr 1,2 Milliarden Mark. Der Siemens-Aktionär akzeptiert ein so stark zyklisches Geschäft nicht, er möchte eine gleichbleibend ansteigende Ergebnisentwicklung.

SPIEGEL: Und was wird aus dem Kernenergiegeschäft Ihrer Kraftwerkstochter KWU? Warum verkaufen Sie die Sparte nicht einfach, nachdem die Bundesregierung den Atomausstieg beschlossen hat?

Pierer: Die Nuklearsparte trägt heute nur noch zwei Prozent zum Siemens-Umsatz bei, allerdings sind dort 4500 hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Aber es wird ja nicht zu einem abrupten Ende, sondern zu einer Übergangslösung kommen. Und ich glaube, daß in nächster Zeit unsere Qualifikation, nämlich die sicherheitstechnische Beurteilung von Kraftwerken, eher noch eine größere Rolle spielen wird als bisher. Deshalb sehe ich da kurzfristig keinen Handlungsbedarf.

SPIEGEL: Als Sie 1992 den Siemens-Chefposten übernahmen, versprachen Sie, die Rendite auf das Eigenkapital bis zur Jahrtausendwende auf 15 Prozent zu steigern. Vergangenes Jahr stürzte diese Kennziffer auf 3 Prozent ab. Schaffen Sie Ihr selbstgestecktes Ziel noch?

Pierer: Die 3 Prozent stimmen so nicht, da haben Sie einmalige außerordentliche Erträge und Aufwendungen, zum Beispiel für die Schließung des Halbleiterwerks im britischen North Tyneside, mit eingerechnet. In den Jahren, in denen die Sondererträge sehr hoch im Plus waren, haben wir die auch nicht zum Ergebnis addiert. Aber dennoch, es ist klar, daß eine deutliche Verbesserung des Ergebnisses kommen muß. Ich bin auch ganz zuversichtlich, daß wir da auf dem richtigen Weg sind.

SPIEGEL: Und wenn Sie es nicht schaffen? Werden Sie selbst oder der Aufsichtsrat dann Konsequenzen ziehen?

Pierer: Das ist eine hypothetische Frage. Ich habe gerade erklärt, daß wir die Ziele, die wir uns vorgenommen haben, auch erreichen werden. Im übrigen habe ich das Vertrauen des Aufsichtsrats, und zwar sowohl der Kapitalseite als auch der Arbeitnehmer, das Vertrauen des Managements - was ja ganz wichtig ist - und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich sehe gar keine Veranlassung, darüber weiter nachzudenken.

SPIEGEL: Auch im vergangenen Jahr waren Sie sicher, Ihre Ziele zu erreichen. Da wollten Sie drei Milliarden Mark Gewinn machen, am Ende war es nur eine knappe Milliarde. Was lief schief?

Pierer: Nochmals, ohne die außerordentlichen Posten waren es immerhin knapp 2,7 Milliarden Mark. Natürlich wurden auch wir von der Asienkrise sowie den Ereignissen in Rußland und in Lateinamerika betroffen, wofür wir vorsorglich fast eine Milliarde Mark zurückstellen mußten. Die Probleme im Halbleiterbereich kennen Sie. Aber Sie können sicher sein: Künftig wird es bei Siemens keine Quersubventionen mehr für unrentable Geschäftsbereiche geben. Jedes Geschäftsgebiet muß zumindest seine Kapitalkosten verdienen. Das setzen wir konsequent um.

SPIEGEL: Immer wenn Siemens in der Vergangenheit ein Geschäftsfeld saniert hatte, brach ein anderes ein, im vergangenen Jahr zum Beispiel das Handy-Geschäft. Da waren Sie einmal die Nummer eins in Deutschland. Jetzt liegen Unternehmen wie Nokia oder Motorola vorn. Hat Siemens ein Managementproblem?

Pierer: Was die Handys angeht, so bestreite ich nicht, daß wir im letzten Jahr einen Durchhänger hatten. Wir hatten vor allem teure Produkte für das obere Marktsegment im Programm, der Markt verlangte jedoch eher die billigeren, einfacheren Ausführungen. Aber dieses Problem haben wir inzwischen überwunden. Wir kommen gerade mit einem neuen, superleichten Modell auf den Markt. Bevor wir das Gerät überhaupt eingeführt haben, liegen bereits Bestellungen in Millionenhöhe aus der ganzen Welt vor.

SPIEGEL: Ob Handy, PC oder Internet - in keinem Zukunftsbereich ist Siemens führend. Mangelt es an Innovationskraft?

Pierer: Wie bitte? Wir haben innerhalb weniger Jahre die Zahl der Erfindungsmeldungen von 3000 auf über 6000 pro Jahr verdoppelt. Heute sind 75 Prozent unserer Produkte nicht älter als fünf Jahre. Wir geben neun Milliarden Mark für Forschung und Entwicklung aus. Ich kann nachvollziehen, daß Sie mit mir nur über Probleme sprechen wollen. Dabei darf aber nicht übersehen werden, daß Siemens heute auf sehr vielen Gebieten in puncto Innovation so gut wie schon lange nicht mehr dasteht. Also an Innovationskraft mangelt es dem Unternehmen nicht.

SPIEGEL: Warum beteiligen Sie sich dann im großen Stil an aufstrebenden, jungen High-Tech-Firmen? Ist Ihr eigenes Know-how doch nicht so groß, wie Sie vorgeben?

Pierer: Das ist doch gerade Teil des Erfolgsrezepts. Andere Mütter haben auch schöne Töchter. Zur Verbreiterung unseres Wissens arbeiten wir schon seit langem mit Forschungseinrichtungen aus aller Welt zusammen. Natürlich gibt es auch anderswo Leute, die außerordentlich innovativ sind. Ich war gerade in Israel, im Branchenjargon neuerdings »Silicon Wadi« genannt. Wir haben uns dort an Firmen beteiligt, die Spracherkennungs- und Internet-Lösungen entwickeln oder neue Wege in der Breitbandkommunikation beschreiten. Es ist eine ganz wichtige Aufgabe für unser Management, zu erkennen, wo andere manchmal weiter sind als wir. Wir leben in einer vernetzten Welt, in der auch wir vernetzt und vor allem schnell arbeiten müssen. Die Start-up-Firmen haben heutzutage eine ganz andere Bedeutung als noch vor vielen Jahren.

SPIEGEL: Viele dieser Neugründungen haben die Wirtschaft der neunziger Jahre in einem Maße umgekrempelt, wie man es sich vorher gar nicht vorstellen konnte. Geraten Großunternehmen wie Siemens da nicht ins Hintertreffen?

Pierer: Das kann man so nicht verallgemeinern. Auf bestimmten Gebieten sind von diesen neuen Unternehmen starke Impulse ausgegangen. Aber daraus darf man nicht ableiten, daß Großunternehmen wie Siemens nicht auch innovativ sind.

SPIEGEL: Die Software- und die Internet-Technologie werden aber von Neugründungen dominiert,

* Dinah Deckstein, Armin Mahler in der Münchner Siemens-Zentrale.

die etablierten Konzerne haben das Nachsehen.

Pierer: Es ist richtig, daß sich im Internet-Geschäft vor allem Start-up-Firmen aus den USA tummeln. Deshalb haben wir ja dort auch unsere Horchposten aufgestellt und schon vor drei Jahren unsere Internet-Telefon-Aktivitäten angesiedelt. Wir werden unsere Aktivitäten in den USA gerade auf diesem Gebiet weiter verstärken.

SPIEGEL: Werden Teile Ihres traditionellen Telefon- und Vermittlungsgeschäfts durch das Internet nicht komplett überflüssig?

Pierer: Das Internet und die Datenübertragung werden in Zukunft eine ganz entscheidende Rolle spielen. Wir haben das erkannt und auch die richtigen Schritte eingeleitet, indem wir zum Beispiel mit dem US-Netzwerkspezialisten 3Com und mit Newbridge Networks zusammenarbeiten. Aber auch die »alte« Technik wird es noch lange geben.

SPIEGEL: Planen Sie größere Akquisitionen in zukunftsträchtigen Bereichen?

Pierer: Wir werden uns sicher weiter verstärken. Aber ich glaube nicht, daß das Heil darin liegt, eine Mega-Fusion durchzuführen, bei der man 20 Milliarden Dollar für ein Unternehmen ausgibt, das vielleicht 1,5 Milliarden Dollar Umsatz macht und einen nicht unerheblichen Verlust ausweist. Das sind Übertreibungen, die mit einer gesunden Wertentwicklung nichts mehr zu tun haben.

SPIEGEL: Es muß ja kein überbewertetes Verlustunternehmen sein. Halten Sie nichts von Großfusionen?

Pierer: Ich will das Vorgehen anderer Unternehmen nicht bewerten. Das muß jeder für sich entscheiden. Ich sehe, daß ein Merger wie DaimlerChrysler natürlich außerordentlich viel Sinn macht. Aber das läßt sich nicht auf uns übertragen.

SPIEGEL: Fürchten Sie nicht, daß Siemens selbst Opfer einer Übernahme werden könnte? Auf der Hauptversammlung soll das Mehrfachstimmrecht der Siemens-Familie abgeschafft werden, das es Aufkäufern bislang sehr schwer machte, sich eine Mehrheit bei Siemens zu sichern.

Pierer: Davor habe ich wirklich keine Angst. Die Siemens-Aktie steht bei gut 60 Euro, also bei etwa 12o Mark. Wenn Sie das mal 600 Millionen Aktien nehmen, sind Sie bei 70 bis 75 Milliarden Mark. Für eine Übernahme müßte ein Aufkäufer mindestens 30 Prozent Aufschlag bieten, das heißt, wir reden über einen Betrag in der Größenordnung von 100 Milliarden Mark. Sie sehen, Siemens ist alles andere als ein Schnäppchen.

SPIEGEL: Herr von Pierer, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

* Dinah Deckstein, Armin Mahler in der MünchnerSiemens-Zentrale.

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