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»Wir müssen innovativer sein«

Procter&Gamble-Chef Alan G. Lafley über die Philosophie seiner Marken-Ikonen wie Pampers oder Ariel, sein Interesse am Nivea-Produzenten Beiersdorf und die Frage, wozu deutsche Kunden 81 verschiedene Toilettenpapiere brauchen
Von Klaus-Peter Kerbusk und Thomas Tuma
aus DER SPIEGEL 41/2003

SPIEGEL: Herr Lafley, als Vorstandschef von Procter & Gamble scheinen Sie vor allem auf Einkaufstour zu sein. Zuletzt übernahmen Sie den deutschen Kosmetikkonzern Wella. Noch immer haben Sie rund zwei Milliarden Dollar in der Tasche. Was steht als Nächstes auf Ihrem Einkaufszettel?

Lafley: Gerade erst kauften wir die Zahnpflege-Marke Glide. Aber mir geht es nicht in erster Linie ums Einkaufen. In den vergangenen beiden Jahren mussten wir die Grundlagen unseres Unternehmens in Ordnung bringen, um weiter organisch wachsen zu können. Wir sind ein weltweit aufgestelltes 43-Milliarden-Dollar-Unternehmen. Wenn wir da mal 1,6 Milliarden Umsatz dazukaufen, macht das nur drei Prozent aus, also nicht sehr viel.

SPIEGEL: Bieten Sie noch für Beiersdorf und deren Top-Marke Nivea mit?

Lafley: Natürlich sind wir immer an Unternehmen und Marken interessiert, die unser Kerngeschäft berühren oder ergänzen würden. Beiersdorf ist sehr attraktiv. Aber vergessen Sie nicht: Procter & Gamble hat noch nie in seiner Firmengeschichte eine feindliche Übernahme durchgezogen. Was wir kaufen, muss auch wirklich zum Verkauf stehen. Da bin ich mir bei Beiersdorf zurzeit nicht sicher.

SPIEGEL: Wella-Chef Heiner Gürtler sträubte sich zunächst vehement dagegen, ein »Proctoid« zu werden, wie Ihre Leute genannt werden.

Lafley: Es ist nur menschlich, sich am Anfang gegen jede Art von Übernahme zu stemmen. Mittlerweile ist er wohl davon überzeugt, dass er Wella mit uns weiter so gut führen kann wie bislang und dass wir in das Unternehmen auch investieren - in die Technologie, die Produkte, die Menschen.

SPIEGEL: Übernahmen bedeuten oft Kündigungen. Wie viele Jobs werden bei Wella gestrichen?

Lafley: Ich habe noch keine Vorstellung davon. Als wir Clairol übernahmen, das halb so groß ist wie Wella, wollten wir 200 Millionen Dollar einsparen. Es wurden dann 300 Millionen. Das meiste davon nicht auf Kosten der Belegschaft, sondern durch günstigeren Einkauf von Rohstoffen, Verpackungen und, und, und ... Ein Riese wie wir bekommt ganz andere Konditionen.

SPIEGEL: Müssen die Wella-Leute jetzt die Procter&Gamble-Philosophie inhalieren?

Lafley: Sehen Sie''s mal andersrum: Wir haben uns immer wieder gegen Übernahmen von Firmen entschieden, weil deren Kultur nicht zu uns gepasst hätte. Wella war wie wir ursprünglich ein Familienunternehmen, das schon im 19. Jahrhundert in einer mittelgroßen Stadt gegründet wurde und heute als Aktiengesellschaft firmiert.

SPIEGEL: Parallelen, die auch Beiersdorf aufweist.

Lafley: Ja, einige. Und Beiersdorf-Chef Rolf Kunisch war in den neunziger Jahren sogar deutscher Procter&Gamble-Chef ...

SPIEGEL: ... was wieder einmal zeigt, dass Ihr Konzern eine Kaderschmiede zu sein scheint: der frühere AOL-Chef Steve Case, Microsoft-Lenker Steve Ballmer, die EBay-Chefin Meg Whitman, Adidas-Boss Herbert Hainer - was lernten die nur alle bei Ihnen?

Lafley: Wir wählen unsere Leute nach den üblichen Kriterien aus: Intelligenz, Eigeninitiative, Führungsqualitäten. Aber es geht uns auch um Werte, die jeder unserer weltweit fast 100 000 Mitarbeiter kennt ...

SPIEGEL: ... und die in einem scheckkartengroßen Merkheft gesammelt sind. Eine Art Bibel?

Lafley: Ja, schon. Wir glauben eben daran, dass unsere Markenprodukte das tägliche Leben besser machen. Diesen Anspruch nehmen wir sehr ernst. Wir glauben an die Marken. Marken sind unser Versprechen. Damit dienen wir Frauen und deren Familien weltweit.

SPIEGEL: Klingt wie das Glaubensbekenntnis japanischer Firmen.

Lafley: Ein sehr japanischer Ansatz, ja. Ich habe dort ja auch lange gearbeitet. Im Vergleich zu anderen US-Firmenkulturen, etwa bei General Motors oder General Electric, wo ich im Aufsichtsrat sitze, sind wir wirklich eher japanisch in den Prinzipien.

SPIEGEL: Ihre »Bibel« enthält Leitsätze, Grundwerte, Visionen - ist das nicht ein bisschen viel Philosophie für eine Firma, die letztlich mit Windeln und Waschmitteln ihr Geld verdient?

Lafley: Wir sagen, die Verbraucher sind unsere Richtschnur, nicht wir. Das ist eine Strategie, um die wir aber auch kein Geheimnis machen.

SPIEGEL: Die Wella-Mitarbeiter hätten die Wahl zwischen Zwangsjacke und Kündigung, wenn das Überfallkommando von Procter & Gamble anrücke, warnte die US-Autorin Alecia Swasy, die Mitte der neunziger Jahre mit harscher Kritik an Ihrem Konzern für Furore sorgte.

Lafley: Oh, mein Gott! Alecia Swasy. Ich kenne sie zwar nicht persönlich, habe aber ihr Buch gelesen, das sie in der Zeit meines Vorvorvorgängers geschrieben hat. Alles darin war gut erfunden.

SPIEGEL: Sie beschrieb Ihren Konzern als paranoid-finstere Institution, besessen von Überwachungswahn und Geheimniskrämerei - eine mentale Mischung aus Mormonen und Marines. Haben Sie Ihren Konzern nie so erlebt?

Lafley: Frau Swasy beschrieb eine frühere Ära, in der ich das heutige Unternehmen nicht wiedererkenne. Ich glaube aber schon, dass wir konservative Geschäftsleute sind, wenn auch in einem anderen Sinne, als Sie vielleicht denken: Procter & Gamble ist jetzt 166 Jahre alt. Wir entwickeln, testen und modifizieren unsere Produkte mit großer Sorgfalt, weil wir langfristig denken und nicht auf aktuelle Quartalszahlen fixiert sind. Dabei treten wir auch nie so großspurig auf, wie das vielleicht bei Jean-Marie Messier von Vivendi der Fall war. Wir machen einfach unsere Arbeit - und das im Stillen.

SPIEGEL: Dennoch gelten Sie als ideologisches »Gegengift« zu Ihrem Vorgänger, dem bulligen Geheimniskrämer Durk Jager, dessen rüder Expansionskurs Procter & Gamble im Jahr 2000 in gefährliche Schieflage brachte.

Lafley: In unserem Haus ist der Vorstandschef kein Star. Wenn ich morgen mit dem Flugzeug abstürze, sind sofort Leute da, die wissen, wie es weitergehen muss. Und was die Schieflage angeht - das war eine Gewinnwarnung, mehr nicht. Heute wäre das gar keine Nachricht, damals brach der Kurs ein. Ich kam also in einer schwierigen Zeit ins Führungsteam, aber wir rissen uns zusammen. Das bedeutete: Konzentration aufs Kerngeschäft, auf unsere führenden Marken und Technologien, unsere größten und am schnellsten wachsenden Einzelhandelskunden. Das war eigentlich alles sehr simpel ...

SPIEGEL: ... galt aber als Revolution, die zwar den Börsenkurs befeuerte, aber auch die Hälfte des Top-Managements den Job kostete.

Lafley: Es war notwendig, neue Leute in die Spitze zu holen, die die Welt und ihre Marken kannten, die sehr kreativ sind und alles geben wollten. Zudem sollte die Führung breiter aufgestellt sein - mehr Frauen, mehr Kulturen und Nationalitäten.

SPIEGEL: Procter & Gamble hat weltweit mehrere hundert Marken, aber nur ein Dutzend davon bringt Umsätze von jeweils mehr als einer Milliarde Dollar wie etwa Pampers oder Ariel. Wollen Sie sich weiter auf die konzentrieren?

Lafley: Durchaus, wobei die Zahl der Marken je nach Sektor variiert. Mütter brauchen bei der Windelwahl wenig Alternativen. Das Gleiche gilt für die Damenhygiene. Im Kosmetik- und Parfumgeschäft dagegen ist ein großes Spektrum unglaublich wichtig. Je mehr wir uns in diesem Bereich tummeln, umso stärker wächst auch die Zahl unserer Marken.

SPIEGEL: Wozu braucht der Konsument Ihr Charmin, das in Deutschland angeblich als 81. Toilettenpapier startete?

Lafley: (lacht) Die Frage, die wir uns stellen: Wozu braucht er die anderen 80? Natürlich ist Toilettenpapier ein Produkt, dem die Verbraucher wenig Interesse entgegenbringen. Aber jeder braucht es. Und wenn es nur fünf gäbe - das wissen wir nach einem Jahr im deutschen Markt -, hätten die Verbraucher Charmin gern als eine der verbleibenden Alternativen.

SPIEGEL: Im vergangenen Jahr bekamen Sie in den arabischen Staaten große Probleme mit Ariel, das die dortige Kundschaft an den Vornamen des israelischen Premiers Scharon erinnerte. Wie gefährdet sind globale Marken heute durch solche regionalen Empfindlichkeiten?

Lafley: Diesem Boykott haben wir uns gestellt. Also gingen wir in die Moscheen, Haushalte und auch ins Fernsehen, um uns zu erklären. Ariel wird von Saudi-Arabern für Saudi-Araber in Saudi-Arabien produziert. Jetzt zieht die Marke wieder an. Aber klar ist: Globale Marken bergen ein Risiko. Man muss da sehr aufpassen.

SPIEGEL: In Deutschland gilt Geiz seit geraumer Zeit als geil. Machen Sie sich Sorgen um den hiesigen Konsumenten?

Lafley: Im Gegenteil: Deutsche sind ein guter Maßstab für uns. Sie sind skeptisch, anspruchsvoll und wertorientiert. Zudem kaufen sie in vielen verschiedenen Märkten wie Aldi, Schlecker oder Metro, deren Wettbewerb kaum irgendwo auf der Welt

härter ist. Dem stellen wir uns gern. In den siebziger Jahren wollte auch niemand nach Japan: Colgate, Kimberly-Clark - vielen war es dort zu hart. Auch wir wären beinahe schon am Strand erschossen worden. Es dauerte zehn Jahre, und wir haben viele Fehler gemacht. Japaner sind sehr detailversessen und bestrafen den geringsten Fehler an einem Produkt sofort. Aber wir haben es geschafft - und eine Menge dabei gelernt.

SPIEGEL: Ihre Marken waren bislang eine Art Versprechen: teurer, aber auch besser. Nun ahnen hiesige Verbraucher, dass Handelsmarken von Aldi, Rewe oder Lidl auch nicht schlechter, aber billiger sind.

Lafley: Der Handel hat noch kein einziges neues Produkt lanciert. Aber klar: Die Leute müssen es merken, wenn sie unsere Produkte benutzen. Wir müssen innovativer sein, und wir müssen eine höhere Qualität zu einem günstigeren Preis anbieten. Das ist doch gut, oder?

SPIEGEL: Durchaus. Aber im Gegenzug kappten Sie sogar die Ausgaben für Forschung und Entwicklung.

Lafley: Das Interessante ist: Wir geben weniger dafür aus, bekommen aber mehr Resultate, weil wir heute viel stärker mit externen Labors oder Universitäten kooperieren. Sogar in Internet-Foren stellen wir technische Probleme zur Diskussion und bieten Preisgelder für die beste Lösung. Das lohnt sich.

SPIEGEL: »Business Week« rechnete kürzlich vor, dass Procter & Gamble in den vergangenen 15 Jahren nur noch eine erfolgreiche Marke lancierte: Swiffer.

Lafley: Sie dürfen nicht alles glauben, was Sie lesen. Pantene war auch erfolgreich, ebenso wie Febreze.

SPIEGEL: Trotzdem wird Ihr bisheriger Partner Einzelhandel allmählich zum Konkurrenten.

Lafley: Teilweise. Dabei ist es doch interessant: Wir brauchen die, und die brauchen uns. Das ist wie in einer Ehe. Da gibt es auch Höhen und Tiefen.

SPIEGEL: Einzelhändler gehen immer unverhohlener fremd mit ihren Eigenmarken.

Lafley: Metro, Carrefour, Tesco oder Wal-Mart werden den Anteil ihrer Handelsmarken auf 25 bis 30 Prozent ausbauen. Die Überschneidungen zu uns sind gering. Eher gefährdet sind da schon viele kleinere Marken, denke ich.

SPIEGEL: In Einzelfällen produziert sogar Procter & Gamble solche No-name-Artikel.

Lafley: Wir wollen das nicht. Die einzige Ausnahme ist das Papiergeschäft. Von der Schickedanz-Gruppe übernahmen wir nicht nur Tempo und dessen Papierwerke, die auch ausgelastet werden müssen. Wir erbten auch etliche Handelsverträge. Mir ist aber unerklärlich, weshalb so viele Markenartikler für die Discounter dieser Welt produzieren. Damit liefert man denen erst die Munition fürs Gefecht.

SPIEGEL: Klingt nach einem bevorstehenden Kampf der Giganten.

Lafley: Ich hielt kürzlich einen Vortrag in New York vor einer Menge Einzelhändlern, denen ich unsere Gemeinsamkeiten klar zu machen versuchte. Beide Seiten sind an der Treue der Kunden interessiert - wir an der Treue zu unseren Marken, die an der Treue zu ihren Läden. Konkurrenz in ein und demselben Vertriebskanal macht den Kuchen nur kleiner. Erfolgreich sind auf Dauer nur jene Markenartikler und Händler, die gemeinsam Neues schaffen. Mit Metro zum Beispiel klappt das seit Jahren. Einige von deren Ideen stecken in unseren Produkten. Einige unserer Visionen spiegeln sich in deren Filialen.

SPIEGEL: Sie fordern von Ihren Mitarbeitern immer, dass sie den »heißen Atem der Kunden spüren« müssen. Wo erleben Sie den selbst?

Lafley: Bei mir zu Hause in Cincinnati ist es ein bisschen schwierig geworden, weil mich dort leider jeder kennt. Aber mindestens einmal im Monat tauche ich mit einem ganz normalen Kunden in einen ganz normalen Supermarkt ab. Das hilft ungemein.

SPIEGEL: Herr Lafley, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

* Finalistinnen eines Haarpflege-Wettbewerbs am 27. Septemberin Berlin.* Klaus-Peter Kerbusk und Thomas Tuma in der deutschenProcter&Gamble-Zentrale in Schwalbach bei Frankfurt am Main.

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