»Wir wären abgesoffen«
SPIEGEL: Herr Dormann, zum zweitenmal in diesem Jahr liegt der Börsenkurs des Hoechst-Konzerns hinter dem der Konkurrenten BASF und Bayer. Ist das für Sie ein Mißtrauensvotum?
Dormann: Nein. Den Börsianern, die aus Aktien rein- und rausspringen, haben wahrscheinlich unsere Zahlen für das dritte Quartal mißfallen.
SPIEGEL: Verständlich: Hoechst mußte im Pharmabereich einen Rückgang des Betriebsgewinns um 30 Prozent melden.
Dormann: Die langfristigen Investoren, die unsere Strategie verstehen und unsere Standfestigkeit sehen, lassen sich durch solche Zahlen nicht irritieren. Deshalb bleibt es dabei: Hoechst, bis vor kurzem noch eine Chemiefirma mit einer breiten Produktpalette, soll zu einem Life-Science-Konzern werden, der sich um Arzneimittel, um bessere Produkte für Landwirtschaft und Ernährung kümmert. Das sind die Felder, auf denen sich künftig Geld verdienen läßt.
SPIEGEL: Bisher haben sich Ihre Erwartungen nicht erfüllt. Sie haben für 16 Milliarden Mark neue Firmen gekauft und dafür viele traditionelle Hoechst-Firmen abgestoßen. Aber mit welchem Effekt?
Dormann: Wir haben zehn Milliarden Mark für den Erwerb von Marion Merrell Dow ausgegeben, fünf Milliarden für die Minderheitsanteile an Roussel Uclaf und eine Milliarde für Plant Genetic Systems. Das sind langfristig angelegte Investitionen, die nicht morgen ihre Rentabilität zeigen. Wir wollen eine Plattform für die Zukunft schaffen, und das geht nicht mit alter Chemie. Natürlich sehe ich auch, daß wir uns derzeit auf einer etwas holprigen Wegstrecke befinden. Aber deshalb ist der Weg nicht falsch.
SPIEGEL: Ihre Konkurrenten im Inland verdienen in den klassischen Chemiegeschäften derzeit eine Menge Geld. Macht Sie das nicht stutzig?
Dormann: Nein, auch wir verdienen im Chemiegeschäft gut. Alle großen Hoechst-Gesellschaften verdienen im Chemiegeschäft 1997 mehr als im Vorjahr. Im Moment erlebt die ganze Breite des Sortiments eine sehr günstige Nachfragesituation. Unsere langfristige Strategie ist dennoch richtig: Wir wollen mit technologisch anspruchsvollen Produkten, das heißt vor allem mit Innovationen aus der Verbindung von Chemie und Biotechnologie, überdurchschnittliche Wachstumsraten und Renditen erzielen.
SPIEGEL: Ihre Ziele sind ehrgeizig, nur hat sich bisher kaum eine Ihrer Ankündigungen bewahrheitet. Im vergangenen Jahr ist der Gewinn eine Milliarde Mark niedriger ausgefallen als erwartet, der Börsengang der Hoechst-Pharmafirma Hoechst Marion Roussel wurde verschoben. Das »Handelsblatt« zitiert Händler, die Ihren Kurs »unsolide« finden. Die Analysten von Independent Research sagen, Sie hätten Ihre »Glaubwürdigkeit langfristig verspielt«.
Dormann: Das weise ich zurück. Wir hatten 1996 statt der erwarteten sechs Milliarden Mark nur 5,3 Milliarden Mark Gewinn. Nennen Sie mir eine deutsche Firma, die so viel verdient.
SPIEGEL: Uns erinnern Ihre Vorstellungen sehr stark an die Vision von Daimler-Chef Edzard Reuter, der die Autofirma zum Technologiekonzern umbauen wollte.
Dormann: Wir gehen doch genau den umgekehrten Weg. Wir kommen von einem Portfolio, das von der Kosmetik über den Anlagenbau bis zu Graphit-Produkten reichte, und nun verengen wir unsere Palette. Wir setzen Schwerpunkte auf dem Ur-Arbeitsgebiet Pharma, auf dem wir seit weit über hundert Jahren großen Erfolg haben.
SPIEGEL: Reuter war - genau wie Sie heute - von einer scheinbar logischen Vision beseelt. Nur die Gewinne, die er im traditionellen Geschäft bis dahin verbuchen konnte, waren im Trubel der Umbauarbeit plötzlich weg.
Dormann: Wir stehen doch nun wirklich nicht schlecht da. Unsere Umsatzrendite liegt im operativen Pharmageschäft bei zwölf Prozent, trotz der hohen Belastungen aus Firmenkäufen. Ich frage Sie: Wo finden Sie in Kontinentaleuropa, wenn Sie die Schweizer mal außen vor lassen, einen profitableren Pharmakonzern?
SPIEGEL: Sie sind der Beste unter den Fußlahmen. Weltweit liegen die Schweizer mit Roche und Novartis und die großen Internationalen eindeutig vorn.
Dormann: Zugegeben: Die Amerikaner erwirtschaften heute Pharmarenditen von durchschnittlich 26 Prozent. Aber der Umbau bei Hoechst hat doch das Ziel, am Ende ein ähnlich profitables Geschäft zu betreiben. Mit unserer alten Produktpalette war das noch nicht möglich. Ohne Kurskorrektur wären wir bei Hoechst abgesoffen. Kunststofftechnologie und Petrochemie können Sie heute an jeder Ecke kaufen. Warum sollen wir uns mit Koreanern und Saudis, mit den großen Öl- und Gasfirmen in den Wettbewerb begeben?
SPIEGEL: Viele der Firmen, die Sie bisher verkauft haben, werden von den neuen Inhabern profitabler geführt - der Anlagenbauer Uhde, der Keramikhersteller CeramTec, die Kosmetikfirma Marbert. Vielleicht hat Ihr Unternehmen kein Struktur-, sondern ein Managementproblem?
Dormann: Vom Kosmetikgeschäft verstehen wir einfach zuwenig. Ein Anlagenbauer hat bei uns nicht die Expansionschancen, die er braucht. Deshalb ist es für mich kein Wunder, daß die Firmen unter den neuen Eigentümern, die aus der jeweiligen Branche kommen, mehr Erfolg haben und auch den Mitarbeitern eine gute Zukunft eröffnen. Wir konzentrieren uns auf das, was wir am besten können: Medikamente erforschen und entwickeln, weltweit vermarkten und dabei die Technologie auf dem neuesten Stand halten.
SPIEGEL: Hoechst war Anfang der achtziger Jahre die größte Pharmafirma der Welt. Jetzt sind Sie auf Platz acht abgerutscht. Wie konnte das passieren?
Dormann: Wir sind enorm gewachsen, aber andere eben auch. Konnte ich voraussehen, daß in der Schweiz Ciba-Geigy und Sandoz zu Novartis fusionieren? Konnte ich die Übernahme von Boehringer Mannheim durch Roche erahnen?
SPIEGEL: Heißt das vielleicht: Sie sind schnell, aber die anderen sind noch schneller?
Dormann: Ich würde sagen, andere sind auch schnell. Deswegen war die Übernahme der US-Pharmafirma Marion Merrell Dow mit Sicherheit kein Fehler. Das haben wir doch lange vor Ciba/Sandoz und vor Roche/Boehringer gemacht. Wo würden wir denn heute sonst stehen?
SPIEGEL: Sie hoffen im Pharmageschäft auf überdurchschnittliche Wachstumsraten und auf mehr Unabhängigkeit von zyklischen Schwankungen der Chemiekonjunktur. Aber ist es nicht ein sehr unsicheres Geschäft, gerade auf neue Pharmawirkstoffe zu setzen?
Dormann: Derzeit machen wir im Pharmabereich unseren Gewinn mit alten, reifen Produkten wie zum Beispiel dem Antibiotikum Claforan oder dem Schmerzmittel Novalgin. Wenn da nur eine neue Arznei von Bedeutung hinzukommt, sind wir schnell bei der Zielrendite 20 Prozent. Was wir jetzt brauchen, ist ein wirklich bahnbrechendes Medikament, einen echten Blockbuster.
SPIEGEL: Wie kann ein Konzernvorstand die Forschung beschleunigen?
Dormann: Eine gewisse Fortüne gehört schon dazu. Aber wir haben die Forschungsarbeiten sehr stark fokussiert, geben jedes Jahr rund drei Milliarden Mark für unsere Labors aus. Wir glauben, daß wir zur Zeit drei oder sogar vier Präparate in der Pipeline haben, die uns großen Erfolg bringen können.
SPIEGEL: Um welche Art von Arzneien handelt es sich?
Dormann: Erstens sind wir kurz davor, ein Medikament gegen Rheuma auf den Markt zu bringen. Auch bei der Bekämpfung von Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes und Schizophrenie sind unsere Forscher sehr optimistisch.
SPIEGEL: Insgesamt herrscht in Ihrer Belegschaft, vor allem bei den traditionellen Hoechstern, eher Frust. Die Leute haben die Schnauze voll von den ständigen Veränderungen, sagt Ihr Betriebsratschef.
Dormann: Manche waren eben über 20 Jahre ein gemütliches Leben gewohnt. Gab es irgendwo Verluste, wurden die von anderen Firmenteilen subventioniert. Das mag ein Modell für die siebziger Jahre gewesen sein, aber an der Schwelle zum nächsten Jahrtausend funktioniert das nicht mehr. Mit deutscher Gemütlichkeit allein ist heute kein weltweites Geschäft mehr zu betreiben. Jeder Mitarbeiter muß sich darauf einstellen, daß die heutigen Verhältnisse nicht für die nächsten 20 Jahre garantiert sind.
SPIEGEL: Heißt das, es wird weiteren Personalabbau geben?
Dormann: Wir werden unsere Strategie fortsetzen und weitere Konzerngesellschaften verkaufen. Am Ende der Transformation hat die industrielle Chemie für uns nicht mehr diese Bedeutung.
SPIEGEL: Solche Aussagen sorgen für immer neue Unruhe. Die Leute denken, der da oben macht immer weiter.
Dormann: Er macht ja auch weiter. Wir werden in Zukunft sicher kein Faser- und kein Kunststoffgeschäft mehr haben. Das verstehe ich unter Prioritätensetzung.
SPIEGEL: Anfang der achtziger Jahre waren noch 180 000 Mitarbeiter weltweit bei Hoechst beschäftigt, heute sind es nur noch 120 000. Wird die Hoechst-Familie ihre alte Kopfzahl jemals wieder erreichen?
Dormann: Welche Hoechst-Familie? Bleiben wir doch beim Wort Mitarbeiter, und da ist meine Aussage ganz klar: Wir werden nie wieder 180 000 Beschäftigte haben. Überall da, wo wir erfolgreich am Markt operieren, werden wir auch in Zukunft wachsen. Die Nachfrage nach gutqualifizierten Mitarbeitern wird steigen.
SPIEGEL: Auch im Vorstand haben Sie Arbeitsplätze abgebaut. Statt früher elf sitzen heute im obersten Führungszirkel nur noch sieben Mitglieder. Warum diese drastische Verkleinerung?
Dormann: Weil wir die Geschäfte jetzt vor Ort leiten und verantworten. Der alte Vorstand meinte, einen solchen Konzern operativ führen zu können, doch das war nicht mehr handhabbar. Heute hat der Vorstand mehr Zeit, sich um die Strategie, die Kommunikation und die Personalentwicklung zu kümmern. Die Durchführung einer Investition in Buxtehude, die Frage, ob da die Schrauben schon angezogen sind oder nicht, das kann nicht Aufgabe der Konzernleitung sein.
SPIEGEL: Fast nirgendwo in der deutschen Industrie wird der Wandel so radikal vollzogen wie bei Hoechst, neue Organisation, neue Schwerpunkte, neues Management. Hatten Sie den Plan schon parat, als Sie 1994 Konzernchef wurden?
Dormann: Die ersten Überlegungen zum Konzernumbau habe ich schon fünf Jahre vor dem Wechsel angestellt. Mir wurde dann immer klarer, daß dieser etwas verkrustete, introvertierte Laden der Veränderung bedarf.
SPIEGEL: Und Sie saßen im Vorstand unter Wolfgang Hilger und schwiegen?
Dormann: Wir haben ernsthaft diskutiert. Zusammen mit einigen meiner Kollegen haben wir das, was gestaltbar war, schon damals gestaltet. Unsere regionalen Hoechst-Gesellschaften außerhalb Europas waren schon zu dieser Zeit sehr selbständig - sie waren die Prototypen für den späteren Konzernumbau.
SPIEGEL: Haben Sie die große Lösung damals auch schon ins Gespräch gebracht?
Dormann: Das ist besprochen worden, aber die Zeit war für die Umsetzung noch nicht reif. In einer kritischen Situation - und das war damals eine solche Situation - gilt es abzuwägen. Zumal die zeitlichen Perspektiven zur Auflösung der Situation greifbar waren.
SPIEGEL: Da haben Sie gedacht, es lohnt nicht, es jetzt zum Zerwürfnis kommen zu lassen?
Dormann: Es war einfach nicht im Interesse der Gesellschaft, auch nicht im Interesse der Mitarbeiter, auch nicht im Interesse von vielen anderen.
SPIEGEL: Würden Sie heute von einer firmeninternen Revolution sprechen?
Dormann: Für den gesamten Konzern war es keine Revolution, weil vieles von der Selbständigkeit, auf die ich setze, im Ausland schon gelebt wurde. Am stärksten waren die Veränderungen in Frankfurt, da haben wir in der Tat ein paar Wände weggeräumt.
SPIEGEL: Wer war »wir«?
Dormann: Ein solcher Kraftakt ist keine Ein-Mann-Veranstaltung. Ich habe Manager aus dem Konzern geholt, die das neue Modell schon vorher gelebt haben. So kam der Geschäftsführer aus Brasilien in den Vorstand, so kam unser Mann aus Japan nach Frankfurt. Ich habe auch unseren Geschäftsführer aus Amerika zum Vorstandsmitglied gemacht. Das sind die Multiplikatoren, die geholfen haben, das Herrschaftswissen der Zentrale zu brechen.
SPIEGEL: Steht ein ähnlicher Kraftakt, wie Sie ihn bei Hoechst probieren, dem ganzen Land bevor?
Dormann: Wir Deutschen müssen uns alle fragen, was wir wollen: Wollen wir fünf Millionen Arbeitslose haben oder nicht? Wollen wir uns im weltweiten Wettbewerb behaupten, oder wollen wir die Adventslichter anmachen? Ich meine: Unsere Lage wird durch Nichtstun nicht besser.
SPIEGEL: Das Land braucht Typen wie Sie?
Dormann: Ich denke jedenfalls, Konzernverwalter haben wir genug.
SPIEGEL: Und die Bundesregierung? Ist die denn auf richtigem Wege?
Dormann: Sie sind doch erfahren genug, Körpersprache zu deuten.
SPIEGEL: Aber das können wir ja schlecht drucken.
Dormann: Dann helfe ich Ihnen mal. Schreiben Sie doch einfach: Er schaute in die Ferne.
SPIEGEL: Herr Dormann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
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Aktienkurse von Hoechst, Bayer und BASF im Vergleich
Geschäftszahlen der Hoechst AG
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Das Gespräch führten die Redakteure Armin Mahler und GaborSteingart.
